观点|刘润 来源|刘润(id:runliu-pub)
我们总以为利空出尽。
不再跌跌不休,转身向好。
但每次都发现,那其实是更多不确定性的开始。
当下最重要的策略,就是保持弹性。
活下去。
一
财务上的弹性
如果你是企业主,是管理者,提高企业的弹性,我有三个建议。
我的第一个建议是,提高财务弹性。
降低杠杆,留足现金,即便少赚钱。安全性第一。
如果有一天,突然之间你就没有收入了,怎么办?
你新开了个餐厅,原本准备大干一场,后厨备了大量的食材,现在突然要停业,没有人来吃饭了,所有的食材都砸手里了。
房租依然要交,员工的工资依然要发。
就像被绊了一跤,收入停止了,但成本还在往前冲。
这种情况下,你有没有信心,能够活下去?
曾经有一组数据显示,中国企业的平均寿命只有3.9年,而中小企业更短,只有2.5年。
2020年时我还看到过一组调研数据,大约35%的中小企业,现金流只够1个月。够1-2个月的,大约32%。
也就是说,大约67%,三分之二的中小企业,现金流都撑不过两个月。
大家都是踩着盈亏平衡的线活着。
寿命本来就短,如果再遇上突发情况,手里没现金,很容易就撑不下去了。
一旦倒闭,那连未来再战斗的机会可能都没了。
所以,在不确定的环境下,企业一定要降低杠杆,尽量不要有负债,在账面上留足够的现金。
还记得两年前,2020年6月8日,我带领“问道中国”的企业家们一起参访了百胜中国,这家中国最大的餐饮集团。
它的旗下有肯德基、必胜客、小肥羊,等等。
在百胜中国的总部,我和ceo屈翠容(joey)握着咖啡,面对面来了次深聊。
她当时说的很多话,都让我印象深刻。其中有一句话,她说:
“我们是做实业的,现金为王。你可以说我是小女人。但有时候,现金比什么都靠谱。”
她在2020年疫情来临时,就算过一笔账,即便公司完全没有收入了,现金流也能给员工发1年的工资。
强大的现金流给了她底气,心里不慌。
也正是因为不慌,才能做出当时那些正确的经营决定。
才能带领40多万员工,走出危机。
如果现金流不够,如何在短期之内快速获得现金流呢?
第一种办法就是找股东帮助。
请股东追加投资,或者借款给你。
第二,是尽快卖出存货,换成现金。
比如你的餐厅囤了大量的新鲜食材,刚好你发现周围的居民都买不到菜,那你就可以和美团、饿了么等等外卖平台合作,把食材卖了换钱。
为了尽快卖掉存货,哪怕少赚点,打折出售,也要换来现金。
这个时候,保命最重要。
第三种办法是延期支付一些应付款项。
比如,你可以和房东商量,能不能延期支付房租。同时,你也要密切留意政府出台的相关政策,可能有延期缴纳税款、减免中小企业房租等政策。
另外还有一个办法,是酌情减少一些固定成本。
比如广告营销的费用、培训费用。
毕竟,现金流是公司的命。
安全性第一。
保证财务上的弹性,也是活下去最重要的一个弹性。
二
管理上的弹性
第二个建议是,提高团队弹性。
也就是管理和人员上的弹性。
我建议,首先,可以外包的,尽量外包,而不是雇人自己做。即便贵。
企业的成本,分为固定成本和变动成本。
如果都自己做,那固定成本太高。不管有没有收入,你每个月都必须要支出这些成本。
变动成本,是可以根据你收入的变化而变化的。
比如,你是做电商的,过去你为了供应链安全,你选择自己建物流体系。
你要养一批员工,要租仓库,购买车辆,这些都是你的固定成本。
生意好的时候,你还有利润去养。
收入一旦下降,业务量达不到,你的现金流负担就很重了。
如果你把这部分物流的业务外包,那这个成本就变成了变动成本。
制造业也是一样。
不一定每个零件,都要自己建工厂来生产,你可以选择从外部采购,或者委托其他工厂代加工。
这也是把业务外包出去。
虽然交给别人做,可能会让你付出额外的钱,但是,你要知道,你其实是在为未来的风险买单。
不用等到危机来临,才急急忙忙地找外包,你可以在平常就考察公司的业务,到底是招人来做,还是外包?
我曾经在微软工作,微软中国整个的客服团队,其实就不是微软自己做的。
而是外包给一家叫做微创的公司。
微软为什么不自己做呢?
因为如果自己来做,固定的人力成本太高了。
在2000年,微软每人每分钟的成本是1美元,1天的成本非常高。
而当时印度人的成本是每人每分钟1/3美元,中国人的价格是印度人的三倍。
这样微软中国在和微软印度之间的竞争中,就没有优势。
于是微软就和上海市政府合资成立了公司,微创,在上海的紫竹园区。
把生意外包给微创,1美元的成本,可以降低到0.5美元左右。
这样把服务外包出去,就是一个降低成本的策略。
无论是不是特殊时期,外包都可以帮助提高团队的灵活性,降低自己的固定成本。
然后,和核心员工合伙,而不是雇佣。即便这样做,会分出去更多的钱。
让核心的员工以合伙的方式与公司合作,而不是雇佣的关系。
这样做,可以降低风险,也能激发战斗力。
比如,连锁餐饮的店长都是公司合伙人,即培养了核心骨干,也让骨干们更有战斗力,和与团队共进退的凝聚力。
外包会多花钱,合伙会多分利,但是他们也同时承担了更多可能的风险。
三
业务上的弹性
第三个建议,提高业务弹性。
具体怎么做呢?
首先,抓住最核心的20%客户,死守住,千万不能被别人抢走。
我们都听说过二八法则。
公司80%的价值,往往是由20%的业务创造的。
而给你带来价值的,这20%的关键客户,是你最核心的资产。
如果没有了,你的大部分收入就没有了,一下子失血严重,那几乎是灭顶之灾。
怎么保住这些关键客户呢?
你要做的是先盘点。
盘点哪些客户对你的利润贡献最大?
他们在哪些城市、区域?他们都属于哪些行业?
同样在不确定的环境之下,这些客户所处的行业未来如何?是会更景气、还是更萧条?
长期来看,他们还会是你的客户吗?
盘点,是为了找到那些对你的利润贡献大、所处区域和行业都相对安全的“核心客户”。
找到之后,就去关怀他们。
想想他们会遇到什么困难,你可以怎么帮助?
再想想他们需要什么,有什么是你可以提供的吗?
你们有没有资源可以共享的?
比如,好的物流资源、靠谱的渠道。
一定要牢牢地死守核心的客户,避免突然失血严重。
保住了他们,也是保住了企业的命。
然后,不赚钱的业务尽早停止,减少失血。
亏损的业务,要果断地砍掉。
那些不赚钱的、依然在纯消耗的业务,可能未来有机会做出来,但现在也可以暂时先停掉。
专注于今天还能挣钱的生意。
2021年底时,海底捞曾宣布自己要关停300家门店,几乎要关掉20%的店。
那些经营没有达到预期的门店,那些选址错误、客流量低的门店,都先关掉休整。
为什么?
就是为了活下去。
砍掉低效率的部门,保持组织的最小单元化。
除了业务线,还有产品线。
你敢不敢把自己关键品类的sku,从50个降为5个?
客户会因为缺乏选择,而不再购买吗?
这需要你在新时代的风险下,努力提高自己对需求的预测能力,以及应对供应链变化的能力。
有时候,商业环境变了、产业结构变了、竞争对手变了,我们都要及时判断,然后调整。
保持自己业务上的弹性。
把自己的资源和精力,都放在保命的业务上面。
最后的话
过去我们在给企业做咨询时,有一个基本的心法和逻辑,叫做“救命、治病、养生”。
救命,就是活下去。
立刻止血,避免失血过多。关键是立刻止血,而不是分析病因。
治病,就是好起来。
养生,就是更健康。
今天我们说,风险时代,需要提高弹性。
当环境改变,问题出现时,企业不要依赖于原有路径,而要努力提高自己的弹性。
财务的弹性。团队的弹性。业务的弹性。
“活下来”才是硬道理。
编者按:本文转载自微信公众号:刘润(id:runliu-pub),作者:刘润
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