(图片来源:摄图网)
作者|穆胜咨询研究院 来源|穆胜咨询(id:hrm-yun)
6月20日,阿里巴巴控股集团董事会主席兼ceo张勇(花名“逍遥子”)通过全员信宣布,他将于2023年9月10日卸任阿里巴巴控股集团董事会主席兼ceo职务,此后将专职担任阿里云智能集团董事长兼ceo,专注阿里云的发展。
张勇在阿里的掌舵期从2015年5月他接任ceo开始,而在2019年9月10日,他更是正式接任了董事局主席一职,操盘阿里至今,已经长达8年之久。
他的公开信发布后,“阿里集团换帅”的词条登上热搜,引起群众热议。究竟是功成身退,还是引咎离场?两边都有不少声音。前者认为张勇在互联网的商业环境急速变化时,依然维护住了阿里的巨头位置,整体盈利性也算合格;而后者则认为他没有把握住若干次关键的机会,不仅并购的企业逐渐落寞,还放任京东、拼多多、今日头条(兴趣电商)等对手逐渐壮大。
这里,我们不对其掌舵期间的商业模式和战略表现进行分析,而是聚焦与分析其在组织设计上的表现。张勇在内部曾多次强调,“未来企业要适应市场的变化,一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。”可以说,以组织变革为先导寻求战略突破、提高生产力是张勇的组织哲学。这种组织哲学,推动了三次较为重大的组织变革。
一
大中台,小前台(2015年)
2015年12月,为实现从电商转型为“大数据云计算”的科技公司,新出任阿里巴巴集团ceo的张勇力推“大中台、小前台”战略。通过整合阿里生态能力,将组织结构从自上而下的“树状”转变为更加高效的“网状”,调整涉及以下三方面:
it层面的技术演进——全环节贯通打造出一个大的中台产品,让it开发为前端业务提供整体的尊龙游戏旗舰厅官网的解决方案。
全面升级技术、业务和组织的中台建设——阿里巴巴中台破除了it系统层面上的部门墙,组织层面通过垂直化的事业部,实现以业务条线规划团队,而不是从管理者的角度思考问题。
构建组织中台,专项支撑中台建设——保障中台的顺利升级和后期的运营维护。
阿里巴巴通过建设企业级中台架构,实现了一套保障和支持前线业务更加灵活发展、快速升级的中台体系。不仅有效降低了存储资源和计算资源的耗费,数据存储量提升了6倍,直接节约约6亿元,还极大程度地缩短了新业务的上线时间,让阿里在传统电商的赛道上保持了霸主地位。
值得一提的是,这种建设中台的标杆案例在随后的2018年末风靡了互联网商业世界,腾讯、京东、百度、美团、字节跳动等巨头企业都纷纷宣布开始打造不同形式的中台(如下表)。不仅如此,这种风潮更推动了大量第三方中台服务商的出现。
张勇在组织设计上的这一仗,应该算赢得漂亮。
表:大厂建设中台行动统计表
资料来源:穆胜咨询
二
敏捷组织 经营责任制(2020年)
2020年,在疫情、经济增速放缓和反垄断政策规制的三重压力之下,阿里经营受到巨大挑战。而一个个拔地而起的赛道(拼购、直播电商、社交电商、兴趣电商等)和迅速出现的对手更是让阿里忧心忡忡。另外让阿里颇为尴尬的是,所有并购进阿里生态的企业似乎都在市场地位上有所下降,因为进入阿里获得生态支撑而开始腾飞的项目几乎就没有。
据说,某年阿里的年会上,所有代表各个业务的吉祥物依次上台,下面的员工开始议论,除了前几个是赚钱的,后面都是亏钱的,前面走得器宇轩昂,后面走得没精打采……
张勇自然深知问题所在,大中台建设让企业送到前台的“弹药”变得标准化,但却无法适应极度变化的市场,而且容易造就新的大官僚部门。在此期间他多次提出:“以阿里的体量和复杂程度,任何一刀切的策略都是极其有害的。”为此,他强调“要把中台做薄”的“多元化治理体系”,在集团内推行打造敏捷组织、多元化治理结构下的经营责任制。在2021年12月6日发布的全员信中,他进一步明确“多元化治理”将成为集团全新的组织战略。
此后,阿里迅速行动,到2021年底,国内数字商业、海外数字商业、本地生活、阿里云智能四大业务板块均已实行多元化治理结构下的经营责任制,多家独立经营的环路公司也先后成立。
划分经营单元,其实意味着“赶孩子出门”,意味着阿里的母体不再为所有业务输血,而是强调各类业务要根据各自面对的市场灵活行动,要有自身的造血能力,要自负盈亏。这种举措自然也让业务单元拥有更大的自主性,他们除了要负责做业务,还要承担财务、法务、人力等职能管理责任,总部的放权更大了。
为了应对多变的市场和不同方向的对手,阿里选择让三权下沉,让组织变得敏捷,这也必然使打造大一统的中台在某种程度上被解构,这个组织设计上的变动也被外界解读为“拆中台”。
拆掉中台后会不会形成资源的浪费?原来中台统一解决的若干事务,要分到不同的业务单元中,显然需要更多的资源投入。张勇很清楚这种影响,于是在同期也实施了强力的考核和控编等政策。换句话说,他需要各个业务单元称为独立团,但他不会用集团的资源来过度“圈养”这些独立团,他要独立团真正的“独立”。
这段时期的组织变革效果应该算明显。不妨从人效上比较阿里和腾讯的改革效果(如图1、2)。这里,除了以“人均gmv/营收”作为人效指标来考察外,我们还采用了穆胜咨询原创的“边际经营业绩”指标,即表示每增加一个人能够带来的业绩增量。
阿里的边际经营业绩曲线到了人效曲线的上方,人效曲线止跌并且有小幅提升;而腾讯的边际经营业绩曲线持续下行,虽然目前该曲线的下行趋势已经放缓,但这并不改变人效持续缓降的趋势。数据反馈,阿里已经扭转颓势,至少从效果上超越了腾讯。张勇的这一次的组织变革思路清晰,效果明显,美中不足之处是缺少了预判性,稍显迟钝。但考虑阿里这个巨头的体量,也算可以理解。
图1:阿里巴巴边际经营业绩曲线与人效曲线
资料来源:阿里巴巴财报、穆胜咨询
图2:腾讯边际经营业绩曲线与人效曲线
资料来源:腾讯财报、穆胜咨询
二
1 6 n(2023)
2023年3月28日,张勇发布全员信,宣布启动“1 6 n”组织变革:
“1 6 n”组织变革,即在一个阿里巴巴集团之下,设立六大业务集团和多家业务公司,实行各业务集团和业务公司董事会领导下的ceo负责制。张勇强调,具备条件的业务集团和公司,未来都有独立融资和上市的可能性。
此次组织变革被外界称为阿里成立24年以来最重要的一次变革,但也可以说是2020年推行经营责任制的进一步延续。这次的变革让各个经营单元更加独立,更以独立上市作为目标。言下之意是,大家都别盯着集团的资源了,你们的未来在各自的“公司”里。
可以预计的是,阿里会进一步切断集团对于各个业务单元的输血,某些缺乏生存能力的业务单元被清理、出售,估计很快就可以看到。但遗憾的是,我们并没有看到太多配套的激励机制变革,仅仅采用了控股公司考核子公司的粗放“经营包干”模式,而缺乏激励机制配套的组织变革,往往效果会大打折扣。
在经济的低迷期,阿里并不缺乏壮士断臂的勇气,张勇的这种决策也算“迟来的果敢”。但由于他任期到此,无法指挥这次变革的深入,这更多应该被看做是对下任掌舵者蔡崇信递交的接力棒。毕竟,这次的组织变革,肯定是由阿里的最高决策团队策动的。
整体来看,除了前一次组织变革引领时代,后两次的组织变革都有点像是被环境“逼出来的”,稍显迟钝。而在组织变革上,“愿力驱动”绝对比“悬崖驱动”好一万倍。说得再直白点——被时代倒逼的组织变革,往往结果都不太好,被阿里并入麾下的苏宁就是个典型的例证。
在组织设计上,阿里会改变思路吗?未来的他们将何去何从?这就要看阿里下个时代的主角了。
编者按:本文转载自微信公众号:穆胜咨询(id:hrm-yun),作者:穆胜咨询研究院
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