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商业思维
笔记君说:
宫玉振,是北京大学国家发展研究院教授、北大国发院bimba商学院副院长,曾任中国人民解放军军事科学院战略部副研究员,获得过军事学博士学位。
长期以来,他致力于军事史、战争史、战略、管理等领域的研究,对于不确定性环境下的领导力与竞争战略、战略文化与战略行为、中国文化中的领导力等方向具有很多独到深入的见解。
小编收集整理了宫玉振教授的多篇文章,梳理出他对于不确定性环境下的商业规律、组织、管理、竞争等方面的观点,希望能对您有所启发~~
一、不确定性,已成为常态
1.不确定性造成的影响
我们今天所处的环境最大的特点就是不确定。国际格局的动荡,加上政策的调整、技术的演进、市场的竞争等因素,导致外部环境的高度不确定。
不确定对管理者会造成很大的影响,大致有三个。
第一,使人焦虑迷茫。
人的本性追求确定、追求秩序,希望事事可预期,但环境的不确定恰恰打破了这种需求。因此,人在不确定的环境中会出现焦虑、迷茫,甚至情绪化。
第二,使人急功近利。
不确定环境的最大特点就是未来的不确定,因此很多人就不愿意对未来进行投入,往往只关注现实和眼前,甚至会表现出机会主义,导致急功近利和短视。
第三,使人随波逐流。
既然环境是不确定的,我做什么都无法改变,就随波逐流好了。这种无力感会使人陷入消极与被动,放弃主动把握和改变命运的努力,听凭环境的裹挟。
我们必须承认一个现实——今天所处的环境,其本质就是不确定的,想回到过去那个相对确定的环境已经不可能。
2.如何应对不确定性?
从战略的角度来说,不确定性带来的一个影响是:过去我们讲战略,往往一旦制定了战略就可以管5年、10年;现在不行,外部环境处于高度易变、不确定、模糊、复杂性中。
打个比方,过去定战略像登山。
山就在那里,是静止的,大致方向是知道的,要做的只是规划一条路线,然后率领团队,依靠经验、体力、协作精神等因素走下去。
途中可能会走一些弯路,但是山本身是不变的。
现在定战略从登山变成了冲浪。浪是一波接一波,动荡、不确定的,战略的地基是动荡的,这对每个人都是最大的挑战,管理者会陷入迷茫或不适。
为什么我们今天要从军事看管理,从战争看竞争?尤其在不确定的环境下,为什么我们用战争的案例来思考企业的战略?
因为战争的本质就是不确定的。自古以来军人就必须面对不确定性的挑战。中外的军事家早就揭示了这个主题。
2500年前,中国的孙子就提出了“兵形象水”的命题:“兵无常势,水无常形。”
战争和水一样,水永远没有固定不变的形态,战争也永远没有固定不变的形态。“无常”,就是动态,就是不确定。
19世纪,《战争论》的作者克劳塞维茨明确提出了不确定性的概念:“战争是充满不确定性的领域。战争中行动所依据的情况有四分之三好像隐藏在云雾里一样,是或多或少不确实的。”
今天大家常谈的“vuca”这个概念(vuca是四个英文单词的缩写,分别代表易变性、不确定性、复杂性、模糊性),就是20世纪80年代美军在克劳塞维茨的理论基础上提出的。
vuca后来被引入商业领域,被公认为商业环境最本质的特征。
不确定性带来了战争的最大悖论:战争充满着不确定性,但是人的理性总是有限的。
没有人从一开始就能看到结果,没有人对大势的理解能够一步到位,更没有人能一次性看清所有过程和细节。
因此也就造成了战争决策的最大悖论:一方面,在战争史上,完全按照计划来实现的战略只能是例外,而不可能是常态。普法战争的指挥者、普鲁士名将老毛奇曾讲:“在遭遇敌人的时候,没有任何计划能够保持一成不变。”
但另一方面,战争又必须有计划,没有计划或者计划漫不经心从来都是战略的大忌。战略的价值就是要解决这个悖论。
为什么在战争中一定要有战略?战略就是驾驭不确定性和利用不确定性的艺术。战争中的战略本来就是用来应对和利用不确定性的。
二、向军事,学什么?
1.把握军事的4个基本要素
我们经常说“隔行如隔山”,战争和商业毕竟属于不同的领域,战争中的经验不能机械地套用到商业管理。
但还有一句话,叫做“隔行不隔理”。在方法论的层面,战争和军事又可以给企业管理提供独特的视角。
在我看来,企业向军队学打胜仗,应该从决定竞争胜负的本质要素入手,包括战略、组织、领导力、执行四个方面。
① 战略
战略这个词本身就是来自于军事,原因就是没有一个领域会像战争这样,把战略的价值揭示得如此淋漓尽致。
战争史上经常有这样的例子:赢了眼前,但输掉了长远;赢了局部,但输掉了全局。原因就是缺乏战略头脑。
美军在越战之中最大的痛苦就是打赢了每一场战役,但是输掉了整场战争。
其实企业也是这样,很多企业就是因为过于关注眼前的业绩,反而伤害了公司长远的发展,原因同样是缺乏战略思考的意识。
学会战略性的思考,对于企业管理者来讲是至关重要的。
② 组织
不管是战争还是商业环境中,经常会发现一个特别有意思的现象:新手重打仗,老手看组织。
新手看重的是打仗,要打更大的仗,打更漂亮的仗。
就像有些企业,就是要推出更多的爆款,要进入更大的市场。但仗打到一定程度之后,突然发现组织能力跟不上了。
真正的老手看的是组织能力,组织能力是支撑军队持续不断地打胜仗的关键因素。
企业也是这样。刚刚创业的时候可能你身边有几个志同道合的朋友就行了,但是到一定程度你会发现,组织能力变成了决定企业生死的关键因素。
好的军队能打胜仗,不管是战国的秦军,还是西方的罗马军团,他们有一个共同的特点,就是强大的组织能力。好的企业也是这样。
③ 领导力
战场是学习领导力的最好课堂。
好的将军从来是打出来的,而不是选出来的。你到底有没有领导力,一到战场上就看得清清楚楚。
关键时刻,卓越的领导力可以在看来没有胜算的情况下,扭转战局的走向。
在战争的环境下至少有两条是所有将军都要具备的,第一要沉着冷静,第二要同甘共苦。没有这两条军队是打不了胜仗的。
再好的战略理念,也需要强大的领导力,才能真正落地。战场和商场,都是如此。
我们今天的商业环境最大的特点就是复杂、动荡而又充满压力。在这样的商业环境中,优秀的管理者同样也要像优秀的将军一样,具备强大的领导力。
④ 执行
世界上最强调执行的组织可能就是军队了。军队要靠结果说话,要打胜仗,所以军队的文化很大程度上就是执行的文化。
企业如何打造具有执行力的团队和强执行力的文化?军队有很多成熟的经验,可以给企业提供很多的启发。
所以,战略、组织、领导力和执行这4个要素,不管对于战场还是商场来说,都是打胜仗要把握的基本要素。
2.要避免的3个误区
当然,向军队学打胜仗,我们也要避免一些误区。我认为有三个误区一定要警惕。
第一个误区是形式主义。
向军队去学打胜仗,不能光照搬军队的做法,套用军队的形式。
很多企业一提起向军队学打胜仗,就搞军训、讲军语,或者套用军队的编制等等。
生搬硬套军队的做法,往往学到的东西只能是外在的、表面的、形式主义的,与企业自身的管理实践根本就是两层皮,这样做反而会扭曲了企业的管理,未受其益,先蒙其害。
第二个误区是短期主义。
有些企业之所以想起来要向军队学习,是抱着一种急功近利的抄捷径心态,以为有一种打胜仗的灵丹妙药,可以立竿见影,马上改变组织的现状,马上解决现实的问题。
没有这样的事情,打胜仗的能力不是一蹴而就的。
要想打胜仗,就必须从决定胜负的最基本要素入手,老老实实地沉下心来,一点儿一点儿地把打胜仗的基本面做好,这样才能奠定持续打胜仗的根基。
第三个误区是片面主义。
很多人对所谓的军事管理经常理解成军事化管理,把军事化管理又进一步理解为绝对服从,坚决完成任务,没有任何借口。
这些东西是不是军事管理的内容呢?
肯定是,但不全面。真正保证军队打胜仗的机制,远远比这些要复杂得多。
片面地强调这些要素,以为这是军队管理的精髓甚至是全部,是军队之所以能打胜仗的原因,从而把这些要素绝对化,只会使企业的管理更快地与我们所处的这个时代背道而驰,离打胜仗的目标越来越远。
三、从长征中学习管理
长征中的红军,从组织层面,有很多值得我们今天的管理者去思考。
第一条就是组织的扁平化。
红军当年在四渡赤水过程中有一个扎西整编,扎西整编就是除了红一军团之外,其余的军团全部取消了师的编制,由军团直接辖团。
也就是说这个时候红军主要的组织就变成三级:中央、军团和团。组织扁平化,压缩了组织层级。
而且中央是和军队一起行动的。中央的指示可以迅速地传递到一线,一线的信息和意见又可以迅速地反馈给中央,回过头来完善甚至改变中央的决策。
就像过金沙江,中央原来的想法,是在利用有利地形、集中优势兵力在云南打一个大仗。
但是林彪和彭德怀在一线先后发现金沙江出现了机会,跟中央建议要迅速地抓住机会过金沙江。
而中央立即接受了林彪和彭德怀的意见,做出了过金沙江的战略决策。
这就是我们讲的让听得见炮声的人来参与决策。
决策也就不再是一个单向的过程,战略和执行二者也不再是脱节的。决策变成了一个上下级不断反馈、不断互动的过程。
战略和执行完美地结合在一起。环境的变化、一线的声音通过制度的方式给充分纳入了决策。
第二条就是组织的开放性。
刚才我们讲的是上下级的关系。从平级来讲,红军在四渡赤水过程中,一个很有意思的现象是打破了组织的刚性边界。
林彪是一军团的军团长,彭德怀是三军团的军团长。两人是平级的,但作战中根据任务需要,林彪有时候可以指挥彭德怀,彭德怀有时候可以指挥林彪。
如果任务是以彭德怀的三军团为主,那么彭德怀可以指挥林彪;如果任务是以林彪的一军团为主,林彪就可以指挥彭德怀。
他俩是平级,但是可以根据任务的需要相互指挥。任务完成以后这种关系就自动取消。
这是一种在动态的过程中随机改变指挥关系的过程。
也就是说它的组织不是完全封闭的,相反是开放的、柔性的,可以随机地迅速形成一种新的指挥关系,从而实现动态环境中的完美协同。
组织是扁平化的,上下级之间是不断互动和反馈的,平级之间是开放和协同的。
这样的组织就不再是官僚化、刚性化的,相反是一种我们今天所说的敏捷型的组织。
这种敏捷型的组织、水一样的组织,背后有一个要素,就是组织必须要有拥抱变化的文化。
共产党部队为什么可以这样做?
因为他们长期习惯的就是游击战和运动战。
什么叫游击战?游而后击;什么叫运动战?运动以后再打。
机会是打出来的,是走出来的,是探索出来的,而不完全是你事先规划出来的。这种战略战术的机动灵活是共产党军队的基因。
因为大家在思想和理念上都接受这种机动灵活,随机应变,接受这个变化,接受调整,随时可以调整,随时可以变化,你才能真正打造出敏捷的、水一样的组织。
文化是组织的灵魂。敏捷型的组织一定需要拥抱变化这样一种文化。没有这种拥抱变化的文化,你很难打造水一样的组织。
四、存量时代,如何面对竞争?
1.你打你的,我打我的
上世纪60年代,中国来自于苏联的压力很大,中苏之间很可能会发生战争。有人问毛泽东:该怎么打仗?毛泽东的回答是:打仗非常简单,就是你打你的,我打我的。
我们要将主动权掌握在自己手中。要带对方的节奏,不能被对方带了节奏。要发挥出自己的优势,同时让对手的优势无法发挥。
尤其在竞争环境下,好的商业战略都是你打你的,我打我的。
当年ebay进入中国的时候,凭借其雄厚的资本,财大气粗地跟中国所有主流的门户网站都签了排他的广告协议,目的很简单,就是封杀包括淘宝在内的所有竞争者。
马云出人意料地采取了免费的模式。很简单:在规模与实力层面,弱小的淘宝根本不是强大的多的ebay的对手。
但是免费的策略,却足以颠覆行业的逻辑,使得淘宝与ebay之争,从ebay希望的规模与实力之争,变成了淘宝发起的商业模式之争。
这就是经典的你打你的,我打我的。
身为弱者,我不会在你具有优势的战场与你正面对抗,进行实力与资源的消耗。如果那样的话我就死定了。
我要把你引导到对你不利的战场上、采取对你不利的模式,让你的优势根本就发挥不出来,让我的优势充分发挥出来,这样就可以为我打败你创造条件。
最后的结果我们都知道了:强大ebay最终黯然退出中国市场,今天的阿里已经成为电子商务领域的王者。
战略性的思考的一个重要内容,就将实力的对抗、资源的消耗,变成智慧的较量。
2.知彼知己
《孙子兵法》中的“知彼知己”,很多人容易说成“知己知彼”。
我们经常拿这句话看一个人有没有读过《孙子兵法》,或者有没有好好读过《孙子兵法》。
如果说“知己知彼”,那这个人一定是没有好好读过《孙子兵法》。因为《孙子兵法》说的从来都是“知彼知己”,从来没有说过“知己知彼”。
它的语序,其实背后是有战略的内涵,就是战争环境下“知彼”和“知己”之间关系上的深层逻辑。
首先,知彼难于知己。
“彼”和“己”之间,在战争的环境下,包括在商业的环境下,谁最难了解清楚?
一定是“彼”对吧。
双方都在尽量掩盖自己的实力和意图,都在尽量搞清楚对方的实力和意图,都在释放烟雾误导对手。
你了解自己的意图和实力相对容易,想了解对方很难,知彼难于知己。
其次,知彼重于知己。
在战争上还有一个更有意思的现象,就是你想怎么做其实不重要,对手认为你会怎么做更加关键。
您看四渡赤水的过程中,毛泽东想从什么地方突围不重要,蒋介石认为毛泽东会从什么地方突围,这个对毛泽东的决策才重要。
你了解蒋介石的判断,就会知道他的计划,然后可以有针对性地采取针对他的计划,找到你的机会,这就是知彼重于知己。
所以,好的作战计划一定是建立在对手的作战计划基础之上的。
其实企业竞争也是一样,好的市场计划要建立在对手的市场计划的基础之上。就像招投标,如果你了解了对方的标的,那你很容易就赢了。
最后,知彼是知己的前提。
人性都有一个特点,就是有时候会过高地估计自己,有时候我们如果不看对手,不看其它的,会觉得自己特别好。
我经常看到很多企业家分析自己优势的时候,会说你看我的人才有优势、我的市场有优势、我的技术有优势。
但是放在整个行业的竞争环境中,你认为自己优势的地方恰恰可能是你致命的弱点。
竞争的特点是什么?
相对于对手的优势才是真正的优势。如果你没有知彼,没有对整个大的参考系有了解,怎么可能给自己找到最准确的定位呢?所以知彼是知己的前提。
知彼难于知己、知彼重于知己,知彼是知己的前提。这就是《孙子兵法》为什么特别强调知彼,一定要把对手的情况了解清楚。
在商业的世界中,这个“彼”不只是对手。
从企业的角度来讲,你的客户、消费者的心理、你的竞争对手、外在的大势,这些东西都算“彼”,你要了解清楚,才能给自己做清晰的定位和决策。
这是从《孙子兵法》的角度来讲它的战略思想,反映了战争的环境下,也包括博弈环境下,“知”的特点。
比如曾国藩“屡战屡败,屡败屡战”。屡战屡败是一个事实,屡败屡战是一种态度。就是不服输的精神,曾国藩叫倔强之气。
曾国藩老打败仗,但是为什么最终还是他赢了呢?
很重要的一条,就是他有不服输的精神。他叫“打脱牙和血吞”,把我的牙打掉了,我连牙带血一块吞到肚子里,不露出败相,咬牙立志,就是愈挫愈勇。
其实所有的管理者,尤其企业家,注定要遇到挫折和逆境,甚至遇到失败。
关键的时候有没有这种屡败屡战的意志,有没有强大的韧性,就是决定你和你的团队能不能走向成功的关键。
这就是为什么“屡败屡战”的精神可以鼓励很多人继续走下去。
曾国藩有句话,“凡事皆有极困极难之事,打得通的便是好汉”,做任何事情都有极其艰难的时候,让你绝望想放弃,但挺直了、打通了、脱胎换骨就好了。
他讲当你遇到艰难困苦的时候,正是上天要磨炼你、成就你的好机会。英雄是怎么成就的?
是磨炼出来的。当你遇到困难的时候,正是磨炼自己、成就自己最好的机会。
尼采说“凡是杀不死我的,必将使我强大”,其实真正的领导者是在这个过程中一步步成长、一步步成熟、一步步脱胎换骨的,组织也是如此。
失败和挫折是企业和企业家的成人礼。想要打造打胜仗的组织,就先要能够经受失败的考验。
结语
在不确定的战略环境中,最大的战略能力就是感知、驾驭和利用不确定性的能力,甚至包括给对手制造更大的不确定性的能力。
这就要求我们把不确定性作为常态,并主动地去塑造未来和创造未来。
在四渡赤水的过程中,红军3万人,国民党40万大军,从常规来说红军没有取胜的机会。红军为什么可以突围而去?
红军始终把命运掌握在自己手中,通过智慧和行动来影响和塑造自己的未来。
在不确定的环境下,积极主动地创造未来,永远比预测未来更为重要。
所以,我们要学会与不确定性共舞,并把制定战略变成利用不确定性来创造机会的过程,让不确定性成为我们的朋友。
这样,我们就可以变被动为主动,成为不确定环境下最大的受益者。
参考资料:
1.《四渡赤水,毛泽东为何一战封神?》,正和岛;
2.《宫玉振:极端环境下,共产党军队怎么打胜仗?》,正和岛;
3.《长征时的毛泽东,从不谈逆境》,笔记侠。
本文来源:公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区,微信最具价值排行榜:职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程,bat、tmd、小米、华为、网易等知名企业,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,超过100万企业决策及管理层都在看
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