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不花时间选对的人,就永远在带错的人-尊龙游戏旗舰厅官网

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 刘润 • 2022-11-08 08:30:42 来源:刘润 e4002g0

(图片来源:摄图网)

观点|崔璀 来源|刘润(id:runliu-pub)

在商业世界中,经营和管理,是企业存续的核心要素。

商业经营,是探讨企业如何处理与外部的关系。

企业管理,是探讨企业如何处理与内部的关系。

外部的世界很精彩,刀光剑影,时代瞬息万变。

内部的世界同样精彩,甚至更为复杂。

因为我们要面对的主体,不再仅仅是一条条被验证的商业逻辑,

而是极度不标准化、复杂程度堪比宇宙的:

人。

所以,我们要和一群“不标准化的,复杂程度堪比宇宙的”人一起,

共同去完成一件,任何单独个人都无法完成的使命。

很多管理者因为缺乏经验,在带人的过程中,感觉到很痛苦。

个人贡献和通过别人达成目标,是完全不同的两种能力。

想做大事的人,必须学会通过他人达成目标。  

从员工到经理,是每个人都要迈过去的第一个坎。

这个能力,甚至对教育下一代都很重要。

没有经过从员工到经理训练和历练的人,带孩子也会像创业一样举步维艰。

每个人都需要有一点管理思维。  

但管理,并非一件容易的事儿。  

前段时间,我的直播间邀请到崔璀老师。

她是优势星球发起人、momself创始人,《职场晋升101》等畅销书的作者。

她擅长从职场人各种长期痛点入手,教你从思维到行为,一步步做成事。

听完她的分享,我的感受是,深度思考的能力,拉开了人与人之间的差距。

越是高级的管理者,越优秀的人,越懂得深度思考。

崔璀老师,把她多年对于管理的经验和思考,总结为3大场景,自我管理,管理团队,向上管理,细化成了100多个真实问题。

这些思考,非常接地气,很贴近实战。很有启发。

我也把书中的这些收获,挑出几个日常管理团队中常见的痛点经验,分享给你。

(以下第一人称为崔璀老师)

选择人,还是培养人?

经常有同学问刘润老师,说现在的90后、00后越来越不好管理了。

我苦口婆心,掏心掏肺讲道理,希望激发对方的善意,希望对方能够有所改变,在未来职业发展中,越来越好。

哪知道对方非但不领情,还一脸不情愿。

真不知道自己这么辛苦图个啥。

而且,有的年轻下属,总是不能独立解决问题。

每次遇到事儿,都跑来找我求助。

我感觉自己像一个救火队员,哪里有问题,就跑到哪里救火。

我忙的团团转,下属还一脸无辜。

我感到特别痛苦。特别心累。不知道该怎么办?

刘润老师说,管理大师德鲁克先生有一个理念,管理者的任务不是去改变人。  

而是要知人善用,清醒地认识到每个人都是不同的,把合适的人,放在合适的位置上。

崔璀老师在《职场晋升101》中,也分享了自己的观点和经历:

不花时间选对的人,就永远在带错的人。  

什么意思呢?

不同的人,适合的成长路径不一样。  

对着石头浇水,一万年也不会开花。

人对了,事才能成。

新晋管理者都有一个困扰,团队越来越臃肿,做事的效率却越来越低。

有次,一个初级管理者向我求助。

带团队做业务,简直比自己做业务累一百倍!

我这真是彻夜难眠,方案挑灯夜战,客户亲自跟着,犯错了,自己也要赔礼道歉。

放眼望去,团队没有一个能拿得出手的帮手。

是我管理方法有问题,还是我不适合做管理?

她跟我仔细描述了团队成员的擅长和不擅长,以及各自的做事方法。

答案显而易见:

不是带人的方法错了,而是你带的人错了。

这位管理者有点意外。

我问她,你每周要花多久帮他们?

“三四天吧。”

“你当初选他们的时候,花了多久?”

“连初试带复试,三四个小时?”

我们常常忽略一个最基本的问题:

谁来做?

有多少管理者在他的管理生涯中,能认真思考并清晰回答出这几个问题:

1.有多少合格的候选人?

2.你定义人才的标准是什么?

3.如何评鉴人才,以做出正确的选拔和任命?

4.任用后,如何辅助他成功?

但很少有管理者意识到这些问题,多数人埋头于具体业务,直接挽起袖子开始干活儿了,比如“教人做事或者帮人擦屁股”。

但我们最需要记住的是:

管理者的职责是协调指挥、排兵布阵,而员工们才是真正作战的人,合格的员工在各自的战场上,作战能力都应该比你强。

选人是1,带人是0。

如果没选对人,你花大把时间去带人,结果还是只能收获0。

但你用这个时间去选人,你就能收获一百、一千、一个亿。

《原则》一书里有一句话:

要用对人,因为用人不当的代价高昂。

值得每个管理者放在办公室里,一日三省。

下属玻璃心,怎么管?

经常有人问刘润老师,如何识人用人?

刘润老师有一个标准:

能扛责,能扛事儿。

有胆量做出决定,并且不推脱。

而这样的人,没有玻璃心。

每当看到值得培养的孩子有玻璃心时,我就感觉特别痛苦。  

我特别希望对方能有更大的发展。  

但一个人但凡有玻璃心,就很难打破自己,发展也就很有限了。

什么是玻璃心?

很多人理解,是脆弱,是自卑,是敏感。  

说两句就哭,骂两句就走,经不起一点风吹雨打。  

只能听得进表扬,稍微批评一下,就立刻闹情绪,影响到工作。

玻璃心的背后,其实是ego,是自我。

一个玻璃心的人,会誓死捍卫自我,封闭在自己的安全壳中。

“我没错”,“我都想到了”,“我很周到”,“我是对的”,“我有经验”,“这个我懂”。

这种情绪和反馈,在我看来,是阻碍一个人成长和进步的巨大障碍。

一个没有玻璃心,一个心中“事比我大”的人,才能够快速成长。

保持空杯心态,心态越开放的人,事业上,才越容易取得成就。

那么,如果同事有玻璃心,该怎么办?

崔璀老师在书中分享了自己的观点和经历,值得深思:

“学会赞美,是每个管理者的必修课。”

一个高管来公司谈业务,抱怨自己同事都太玻璃心了。

现在的孩子,真是让人不省心,太头疼了。

话说的稍微重一点,人就能哭一上午,再重一点,第二天就见不到人了。

有时候到嘴边的话,能硬生生给自己憋回去。最终只能无奈叹口气。

职场又不是谈恋爱,我要哄着你,捧着你。  

要什么正反馈,事情做成这副鬼样子,好意思要正反馈?

“你有没有发现,以前咱们更好管,老板一瞪眼,马上就立正站好,反思自己,但现在我们习惯的管理方式威力越来越小了。”

看得出,他是真困惑。

然而,困惑的人绝不只有他。

记得有一次我批评了一个下属。

他在我办公室哭得一把鼻涕一把泪,很委屈,说自己一直很想得到认可。

当时我觉得很烦躁:

“错了就认错,对了就继续干。

没做好,怎么给认可?没有别人的认可,就不干活儿了吗?”

我工作了十几年,几乎没有得到什么口头上的认可,老板只负责指出问题,我们每个人每次上会,都战战兢兢,如履薄冰。

但是只要成绩做出来,升职加薪都会发生,只要把事情做好,心里就踏实。

我们那代人,没有得到过什么认可的人多了,不也这么一直野蛮生长吗?

我当时还把这个故事讲给同事听,一副“你看看我们”的嘴脸,那个时候觉得自己特别客观、特别正确。

然后,同事的状态更差了。

那时候我也很困惑,同时意识到,我们这代管理者正面对新的挑战:

习以为常的手法失去了效力。

我花了不少时间,去理解这一切。

慢慢发现,其实这个同事不是个例,越来越多的年轻同事“吃软不吃硬”,他们对规则嗤之以鼻,对强权不屑一顾,他们抗拒被强迫。

我们面对的被管理者变了。

这一代年轻人是生长在互联网时代下的,互联网是反权威的,在互联网环境下,所谓权威,最容易翻船。

心理学家埃里希·弗洛姆说:“今天的人们不再生活在教会权威和道德条规下,而是生活在公众舆论等匿名权威之下。”

如果你面对的是新一代人群,那么你的管理方式就要随着时代而改变。

时间慢慢修正了我的想法,现在回头看,那时候以为的“正确和客观”,竟然有点“主观和狭隘”。

首先,如果我们希望一个人变好,那我们要知道,所谓“变好”,不单单是他的“成绩”变好,还有他的感受变好,所谓“变好”,是他用自己能接受的、擅长的方式变好,而不是硬熬。

老一辈会跟我们说,吃得苦中苦,方为人上人。

新一代年轻人更愿意相信,我得遵从内心,快乐工作。

我们总以为“你要别人具有怎样的优点,就得批评他的缺点”,但丘吉尔说:

“你要别人具有怎样的优点,你就要怎样去赞美他。”  

其次,管理者眼中的问题,很可能是下属努力半天的尊龙游戏旗舰厅官网的解决方案。

你不能因为他没达到你的预期,就彻底否定了别人的努力。  

肯定对方,才能让对方持续愿意努力,让他相信自己可以。  

最后一点,也是我认为最重要的教训:

每个人的强项和弱项、需求和渴望,都是不一样的,你不想要赞美,不代表别人不想要。

如果别人很想要,你恰好又有,几句赞美,为什么不给呢?

在每一个管理者的“经费预算”里,都应该有“赞美”这项支出。

我开始学着赞美(没想到赞美比批评可难多了)。

你这方案怎么回事啊,注意细节!

——这个方案很完整,如果这几个细节能处理得更好,就会更好。

你太盲目了!根本不在意数据吗?

——能感觉到你在不断地想要突破创新,不过要注意,以结果数据为先,别盲目。

渐渐我发现,“赞美”是这个世界成本最低、回报最高的美好。

你也可以试试。

学会赞美,是每个管理者的必修课。崔璀老师说的很好。

很多时候,我们习惯于批评,爱越深,就越恨铁不成钢。

但是,还是建议你多使用赞美和建议。少使用批评。

刘润老师曾经有位老板(微软大中华区副总裁),在at&t时,汇报给卡莉·菲奥莉娜(就是后来惠普全球ceo,还参选过美国总统)。

他讲过一个卡莉汇报工作的故事。

遇到任何问题,卡莉从来不说“这不行,这个想法很愚蠢”。

卡莉说:“这个想法很棒,如果能在xx方面再完善一下,估计可行性会大大提高”。

每次,这位老板,都满怀激动地走出卡莉的办公室。

这就是批评和建议的区别。

批评专注于缺陷,建议专注于如何弥补缺陷。

建议比批评,高级整整一个段位。

为什么下属,总是理解不了老板的意思?

在微软的最后几年,刘润老师已经不再管理最基础的员工。

对特别优秀,或者说同样被时间雕琢几十年的同事来说,管理就是“点拨”。

说1句,他就懂了背后的100句。

创业后,刘润老师开始回到最开始,管理特别年轻、经历特别少,甚至连职业化都没有完成的员工,一开始非常不适应,甚至非常痛苦。

但刘润老师知道,他不是在管理,是在陪着他们成长,是在他们职业生涯的最开始,帮助他们建立最积极的价值观,最扎实的能力基础,最高效的协作界面。

在耐心培养的过程中,刘润老师突然觉得,自己的成就感不再来自于自己有多少成就,而是来自于十几年后,我今天偶遇的这些年轻人,能有多少的成就。

面前的几个小朋友,就像白纸一样等待诗篇,璞玉一样等待璀璨。

这,就是耐心的来源。

然而,很多管理者,却失去了管理最基本的耐心,他们最喜欢说的两句话是

“你看着办吧,我相信你。”

“不要再让我说第二遍!”

言外之意:

我说一遍,你就应该明白我的意思。

我一个眼神,你就要读懂我想要表达的。

我一句话,你就要懂背后的100句。

很多紧急任务,就这样在仓促之中,将命令传递给了员工执行。

但是,你有没有想过一个问题。

他们听懂你说的话了吗?

再或者说,他们听进去了吗?

很多时候,老板说了很多,下属却总是不听,理解不了老板的意思。

怎么办?

崔璀老师在书中也分享了一个观点:

这是因为,老板只说了一次。  

很多管理者习惯说,我只说一遍,别让我再反复说第二遍了。

也许是想引起员工的重视——我就说一遍,你们可都听好了。

也许是想测试下这个员工够不够机灵,能否一下就理解老板意图。

有些管理者甚至有个迷思,觉得这句话能显示管理者气势——“看我多么干净利索说一不二”。

但说实话,这根本就不算什么有效沟通,这更像是要求员工学会……

读心术?

理解的偏差首先,我们必须承认,员工所具备的格局,所拥有的信息量,他们认知的基础,跟管理者是有差距的。

比如你想做个活动,在你脑袋里这个活动是这样子的(左图),但你跟员工沟通时,他脑子里想的可能是这样的(右图)。

你一定会觉得说得很清楚,是他理解能力有问题。

沟通最大的问题就在这儿:

你想当然地认为已经沟通清楚了。  

而且沟通最有趣的地方在于:

就算是你真的说清楚了,只要对方没有理解,仍然是无效沟通。  

为了确保有效沟通,你还需要再做两个动作:

1.告诉员工为什么要做这个活动,目标是什么,这比告诉他怎么做更重要。

2.信息来回确认三回,每次你讲完,最好让员工复述一遍。

“你能复述一下你是怎么理解的吗”“你能再复述一遍吗”,不断修正信息,来回确认他想的跟你想的尽可能接近。  

这个动作很关键,哪怕是他说“我已经理解了”,也要反复确认。

因为有时候他嘴上说理解清楚了,也不代表他脑子想清楚了。

你可能又要发火了,你看这些员工,为什么要不懂装懂?

我猜,是不是因为,有人跟他说过——“不要再让我说第二遍!”

只有一种情况算有效沟通,那就是:

事情最终办成了。

选择人,还是培养人?

有时候,就算我们试着去激发善意,提高人的主动性,或者设计系统,梳理人财物之间的关系,也不一定能提高管理效率。

因为,这个“人”就不适合做这件事情。

不花时间选对的人,就永远在带错的人。

下属玻璃心,怎么管?

丘吉尔说:“你要别人具有怎样的优点,你就要怎样去赞美他。”

学会赞美,是每个管理者的必修课。

管理者眼中的问题,很可能是下属努力半天的尊龙游戏旗舰厅官网的解决方案。

总盯着下属的错误,是一个领导者的最大错误。

你不能因为他没达到你的预期,就彻底否定了别人的努力。

肯定对方,才能让对方持续愿意努力,让他相信自己可以。

为什么下属,总是理解不了老板的意思?

因为,老板只说了一次。大家并没有达成共识。

为了确保有效沟通,你还需要再做两个动作:

1.告诉员工为什么要做这个活动,目标是什么,这比告诉他怎么做更重要。

2.信息来回确认三回,每次你讲完,最好让员工复述一遍。

“你能复述一下你是怎么理解的吗”“你能再复述一遍吗”,

不断修正信息,来回确认他想的跟你想的尽可能接近。

今天分享了崔璀老师的3个观点,这些都是她多年的经验和思考。

受限于篇幅,无法一一介绍,更多精彩,欢迎阅读她的书籍。  

管理的问题,是层出不穷的,你永远无法改变别人,你只能改变你自己。  

你通过改变自己的方式,改变别人。  

希望这篇文章,能给你启发。

编者按:本文转载自微信公众号:刘润(id:runliu-pub) ,观点:崔璀,主笔:万青 

本文来源刘润,内容仅代表作者本人观点,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。(若存在内容、尊龙游戏旗舰厅官网的版权或其它问题,请联系:service@qianzhan.com) 品牌合作与广告投放请联系:0755-33069875 或 hezuo@qianzhan.com

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