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管理的本质,是激发他人的潜能-尊龙游戏旗舰厅官网

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 笔记侠 • 2022-11-10 20:00:55 来源:笔记侠 e550g0

来源于微信公众号:笔记侠(id:notesman)

高级笔记达人 | 拾零

轮值主编 | 智勇  值班编辑 &责编 | 润锦

内容来源:2021年10月,源码资本&码脑「管理基本功」系列课。

分享嘉宾:卞志汉,原华为财经变革项目负责人、高维学堂常驻导师。

组织管理

笔记君邀您阅读前,先思考:

一、组织绩效管理

1.组织绩效的三个目的

① 一棒

组织绩效就是一个指挥棒,要承接公司战略,不能穿老鞋走老路。

每年组织绩效一定要往前看的,要根据公司未来三五年的规划,不仅基于部门职责,还要基于部门短板和周边部门诉求定目标。

② 一锁

定组织绩效,就是为了在承接公司目标时,要上下对齐左右拉通。没有对齐拉通的话,一开战,要么缺兵少将,要么缺弹少粮。所以,组织绩效,要达到互锁。

公司有没有给匹配资源,预算有没有支持,人员的补充有没有到位,业务部门和供应链,销售计划和生产采购计划有没有对上,这些都是要通过组织绩效拉通的。

先部门之间拉通对齐,才可能有个人之间的对齐。

③ 一尺

组织绩效管理还有一个目的,就是希望衡量每个组织绩效贡献的大小。

基于规划或年度经营目标,制定组织绩效的目标或指标,然后要去执行、监控。这两者是为了避免组织绩效跑偏,有了偏差要纠偏,月度做经营分析,季度做复盘,半年度做述职,年底做总述职——看完成情况。

2.组织绩效的三个注意点

① 过程管控

组织绩效过程管控,要做到定期复盘。过程中,如果有偏差,要纠正。

华为公司管理组织绩效管理,有一个重要的抓手:一报一会(每个月会有一个经营简报),即把公司的主要核心经营指标到这个月为止完成情况、偏差情况体现出来,发给管理层。

经营简报发出后,要开经营分析会,核心围绕公司和部门的组织绩效或企业绩效,关键指标,有没有完成,有什么偏差,有了偏差之后怎么样去追赢,制定追赢的计划,这就是过程管控。

② 绩效评测

有了绩效管控,还要有组织绩效评测,评的时候考评结合,有些部门是考为主,评为辅,有的是考为辅、评为主。

越具有确定性、标准量化的业务场景,越是考为主;越具有不确定性,越不可以预测的,难量化的,就应该评为主。

部门绩效评估,需要主管述职,述职的内容包括:

③ 绩效结果的应用

业务或负责的板块绩效结果,成为下一次工作规划的输入,有没有完成,完成的好不好,成为下期绩效改进点或进一步突破的点。

影响部门薪酬包、奖金包,影响部门考核比例分布,员工多少人。组织绩效越好,部门a优秀的比例肯定越多,还可能影响干部的晋升。

组织绩效管理,要上下左右对齐,不要做成俄罗斯套娃从上往下分摊(俄罗斯套娃是指下属是一套指标,下属的下属又是另一套指标),要分解,怎么承接、支撑上级部门目标实现,而不是简单把指标拷贝过来成为考核指标。

二、如何设定绩效指标?

1.绩效指标的三个目标来源

① 战略解码

公司规模小的时候,可能没比较正式的战略解码或是年度目标。

哪怕没有,公司部门本身还是有职责定位的,公司也有人力资源的职责定位(要做招聘、培训、绩效、薪酬、考勤等等),这是职责所在,可以看看职责定位中,有没有一些需要作为重点牵引的目标,有的话,可以用做绩效指标制定。

② 责任中心定位

每个部门都是在公司大的流程里的某一环节,比如供应链,销售说及时发货率要达到90%,每次发货发齐,不能丢了东西补发,齐套率达到95%,这是销售对供应链的要求,此时就可以按照部门的角色要求,去制定绩效指标。

③ 业务短版/管理诉求

所有的管理都强调最好是问题导向,而且所有的管理,都强调要抓短板,华为公司的理念是经营要抓长板,管理要做短板。

此时,可以根据管理诉求或者管理短板,来制定绩效指标。

2.好的绩效目标需要2个维度

一个好的目标必须包含两个维度:结果和路径。

① 结果

结果不一定是财务业绩指标,可复制、可持续的结果才是好的结果。

举个例子,假设仁越同学是销售的,怀博同学也是销售人员,都贡献一千万的销售额,他俩奖金一样,无差别对待,都二十万。但是怀博一千万的销售额都是中小型客户,有可能外部环境一变,明年后年可能没订单,但是仁越的客户是华为、富士康、苹果等大客户。

请问他俩结果谁好?肯定仁越的最好,大客户有可持续性,结果明年可以重新复制,订单还会来。

以结果为导向的背后还要体现的价值导向。华为公司会把客户分三类:战略客户、价值客户、商业客户。

商业客户,就是生意。交易型的公司,今年有订单就有,明年有没有不知道,这种公司不会投资源,在销售过程中不赚钱就不做;战略客户想突破还没突破,战略客户的话,亏钱也要做。但是商业客户亏钱肯定不做,这里对结果要有定义。

结果定义的背后要有价值导向,这个价值导向就是可持续、可复制的好的结果。

有时候为了做短期目标,业绩结果不具有可复制。

假设有两家公司,招聘目标都完成了,但完成方式不一样,一家公司是通过和学校合作,启动校园招聘,建立一套校园招聘运作流程与机制,另外一家打乱仗,很高成本把人招过来了。

招聘主管的目标都完成了,但价值肯定不一样。只有通过体系化的建设,流程化的建设,才能得到可复制的好结果。

② 路径

制定目标时一定要关注路径。

尤其创业期业务不稳定、很多有待验证,看不清的时候,不要简单把目标往下分解,过程是绩效管理的一个抓手。

要确保原子弹先在黑板上爆炸,才有可能在地上爆炸(有一个影片讲科学家造原子弹,前半段视频画面都是在黑板上算题,验证好能爆炸,才开始做地面上的测试,才开始启动原子弹反应堆的建设)。

华为对经营结果的界定就两个,第一个是多打粮食,对应收入、利润、回款。第二个是增加土壤肥力。

考核如果只打粮食,结果地就变成盐碱地,明年后年打不出粮食,好的结果要可持续,可复制,要考核激励,还要牵引。

增加土壤肥力是为了未来增长,当下做的各种努力和付出,这种努力和付出往往产生的是费用,是成本,是消耗,没有任何的产出,甚至还没法量化,这个必须要牵引,不然到明年、后年就打不出粮食了。

2.组织绩效目标有三类

① 战略目标

即大客户突破,有新的机会点部署,新的业务创新模式探索,或是一个重大的竞争项目或重大客户突破等等。

② 经营型目标

即订货、收入、利润、回款、废物管控,延长线等方面,按照过去模式该怎么做。

③ 管理改进目标

为了支撑两个目标达成的内部短板,内勤建设、it系统建设等等。

华为公司代表处,就是华为的最小经营单元。在海外,一个国家有一个代表处;在国内,一个省有一个代表处。小的代表处两百人左右,大的代表处几千人。

这么小的代表处,最小的经营单元怎么考核激励?通过多打粮食,增加土壤肥力,内外合规,这三个牵引点。把财务型目标都归到多少粮食,如订货,签订合同、形成销售收入有利润、有现金流,根据每年管理重点选一到两个或都要都可以。

多打粮食和增加土壤肥力两个考核的都是权重50,如果多打粮食完成了,算出来奖金包是一千万,如果增加土壤肥力一个没做,扣50%。华为公司能有三十多年年的复合增长25%左右,主要在于持续坚持对土壤肥力的牵引。

很多公司干七年八年走不动了,干着干着把业务做成盐碱地,组织能力建设、客户满意度提升、创新探索、客户关系、品牌建设等等都不投入,不投入就不能持续性增长。

、如何实现目标解码?

1.战略目标解码

战略规划和经营计划,这两个加在一起生成年度绩效目标。

对未来有一个规划有一个创新,有一个新的想法,这是战略目标,如果想法变成干法,这是战略解码。

华为公司关于战略解码有六步法。只要按这六步走,基本能把老板的想法转化成干法。

第一步是明确战略及战略描述,第二步是导出关键战略举措,第三步是导出战略衡量指标,第四步是年度经营目标,第五步是年度经营策略及行为计划,第六步是年度重点工作和组织kpi。

我经常和企业家或创始人沟通,发现他们想法特别多,这个想法跟员工之间基本上开一两次会,就说已经布置了,这个想法下面团队知道了,一调研下面说不知道呀,老板开会说了一下,但他的想法过段时间又会变的。

想法多了之后,员工不知道哪个是真实想法,想法要成干法,最好有一个相对确定的方法和步骤来转化。一定要把想法描述出来,而且这个描述的方法也是很确定的,先描述去哪里,再要描述现状是什么,然后描述走过去路径是什么。这么描述,想法别人才能进行分解。

战略规划主要让大家有一个罗盘,如果是管理层,去和老板做对齐,如果是创始人,要用这个方式把想法格式化,如果想法没有格式化的描述出来,大家很难理解的。

2.经营目标解码

① 定算法

a.先加减

确保目标有哪些经营单元来承接的。比如有做烘干机的,分好几个品类都是烘干机,国内、北美、欧洲的、日本的,分几个团队。

公司整体目标是由这几个经营单元加减出来的,做目标时思考一下先做加法,然后看一下有没有要做减法的,减法是聚焦,有些地方不需要,这个地方要放弃,放弃目的为了更好聚焦。

加减有三个维度:第一个维度是客户群或客户类别,华为公司在中国区分成中国移动系统部、中国联通系统部、中国电信系统部,假设这三个目标是今年在中国做一百亿,三个加在一起,就是客户群。

第二个维度是区域,假设中国区一百个亿的目标,落到各个代表处,上海直辖市就属于一个区域。

第三个维度是产品线,卖给客户总项目是服务,华为公司每一次定年度目标时,一定是三算,就能保证市场没有空隙,保证客户相互间可以互锁,就是一百个亿分别下到区域一,下到客户群加起来也是一百亿,下到各个产品线加起来也是一百亿。

有可能出现公司目标完成了,有些区域没完成,有些产品线没完成,或者某些客户群没完成,

当然不一定有三个维度,但至少要有两个维度,一般企业有产品维度和客户群维度。

b.再乘除

就是沿着业务流程的环节,把目标对应到业绩方程式上,就知道目标是怎么生成的,关键环节前后串联或并联最后达到这个目标。

比如先有产品,产品出来之后,举个店铺的例子,店铺开店,开店业绩好要有流量获客,之后要有转化率,进来十个人,三个人买了,这个转化率是30%。

客单价的高低决定今天这个店铺业绩多少,流量后要有毛利润,还要乘以口碑,复购率,这些一乘下来就是店铺的业绩。

② 定干法

新开店铺,在哪开,什么时候开,这些事要定干法,干法中的关键环节、风险点、卡点在哪,定一个个具体的项目。

沿着经营单元做加减,沿着流程环节做乘除,目标假设分到客户群,客户群肯定要客户拜访,有意向,投标,投标之后签订合同,签了合同之后发货,整个客户群、客户上的业绩总量就等于拜访多少客户、有多少客户有意向,意向有多少转化率、投标,投标之后有多少转化人签约,最后成了业绩量。

过程中关键的卡点在哪里,或要完成这个目标关键的努力空间在哪,杠杆点在哪里,绩效永远找到高价值的环节,在那个地方投入最少的资源获得最大的回报。

如果一共10个环节形成销售额,如果每个环节都出现偏差,出现负的偏差,或只算10%,每个环节都比去年做的差10%,连续乘一下就变成0.35,如果每个环节都提升10%,乘10下就翻了两倍,变成2.59。

每家企业都有业绩方程式,流量获客x转化率x客单价x复购率=业绩,就看和去年比,业绩要增长多少,哪里还有空间,具体是流量获客不行还是转化率不行,销售力不行还是产品力不行还是交付力不行。

如果流量获客不行,肯定销售力不行,客户触达要投入资源,比如这个没问题,每年都在提升,投入很多钱做电商直通车或买流量,但是发现转化率在下降,大概率是产品力不行。因为客户触达,看到东西,结果没下单,一定是产品力不够。

产品力够,转化很好,成交了,但是客单价不如竞争对手,这要思考产品竞争性不够,产品性价比可以,是不是可以弄连单,多个产品组合,一次性卖好几个等等,这样客单价就上去了。

总结一下,目标制定一定要把老板的想法转化成员工的干法,老板的想法是因为相信才看见,是相信有某个机会,相信这个咱能干,相信那个地方有粮食可以打。

员工一般是看见才相信,所以需要做推演,不然的话随便拍脑袋定个目标下去,员工说高了,员工没信心去完成,员工为什么没信心呢?因为员工没看见,员工为什么没看见?没把实现目标的路径、方法、策略、资源等等跟他一起探讨,让他觉得肯定可以妥妥的。

四、个人绩效管理

个人绩效的绩效指标来源有三方面,上一级的部门或主管绩效目标,个人所承担的岗位职责要求的改进绩效或是他的流程,以及某个流程里的指标。

1.grow成长型模型

绩效辅导包括日常辅导和定期辅导,这里面有一个重要的模型,叫教练式的辅导,就是grow成长型模型。

① g-goal建立目标

第一个要建立目标,跟员工确认对这个目标有没有信心,是不是可以接受,理解是不是一致。基于目标谈,不基于目标绩效。

② r-reality了解现状

建立目标之后接下来了解员工的现状,他的业务现状,能力现状,资源现状,能不能够有利于完成这个目标。基于对他现状了解,来探讨可能的方案。

③ w-will激发意愿

很多时候,员工都指望老板或领导给一个指导,自己听话照做好了,得让员工先表达声音,最后让他决策,只能跟他分析a怎么样,b怎么样,c怎么样。

④ o-option讨论方案

确定一个方案之后,有可选方案时要细化,问他这个方案这么做具体的计划,资源、风险等等,这里面跟他确定是为了让他看见,看见了就相信了。

2.绩效辅导工具:四种员工素质类型

绩效辅导工具,能通过能力和意愿这两个维度,把员工分成四类,形成四宫格。

第一,意愿很高,能力很强且很自信;第二,有能力没意愿,对未来表现出不安、焦躁;第三,低能力、有意愿,也自信;第四,最差就是又没能力又没意愿。

对员工做了分类之后,辅导他时就要用不同的方式,这个过程叫情景领导。即在辅导、管理下面员工时,最好不要让员工来适应风格,要适应员工的特征。

第一种,有能力、有意愿且自信的员工,应该直接授权,这种员工要不要直接给他指导,但要给他很多的鼓励。

第二种,有能力没意愿,这样的员工群体要加强激励和授权,激发员工挑战高绩效。

第三种,有意愿,缺能力的员工要给具体的指导。

第四种,能力弱、意愿也弱的员工,直接给命令,不用探讨,探讨也没用,根据这个分类来进行辅导。

告知式的人:能力低、没意愿,对未来表示不安,直接把职责明确,告诉他具体的行动计划,直接示范给他,让他定期反馈;授权式的人:有能力、有意愿、有自信,这种员工不要太多干预,要更多授权,直接勾勒一下职责,只要制定追踪计划,不需要具体方案指导。

参与式、辅导式是中间,大家有这么一个认知,做绩效辅导时和员工沟通时,应该对下面员工进行分类。

建议大家刚开始做绩效时,对员工做一些记录,看到了什么,观察到什么,觉得还有哪里需要改进,记录下来,与员工沟通的时候根据具体的事实,如果没任何的感知或记录,你在做员工绩效辅导的时候,员工会觉得在胡说八道。

3.绩效评价,要不要强制分布?

绩效评价可以不要强制分布,根据杰克韦尔奇的活力曲线,知识型员工、管理核心干部、核心关键干部最好用活力曲线进行强制分布。

如果没有淘汰机制,没有排序的强制比例分布机制,大家给员工打的分很好或是拉不开差距,员工就没这种压力,或者说这个在打的过程中,没有淘汰机制的话,那么员工也没有压力,拉开差距,华为公司坚持每年对中层干部或骨干人员10%的淘汰率,但很基层的员工没有强制比例要求。

第二,中小型企业不一定得坚持10%的淘汰率,没有人才梯队准备,不要轻易弄淘汰,淘汰了有时候不一定好招人,关键岗位冗余度达到20%。

一些小企业辅导时发现有时候淘汰比较难做起来,这时候灵活一点,淘汰的定义不是一定要辞退,华为公司淘汰也不是指都辞退,也包括降薪、调岗。

比如公司100人,关键岗位20人,要冗余20%,意味着冗余四个人,四个人够做一两次淘汰,能把整个组织活力激发,因为有四个人冗余,多了那么一点点成本,把整个组织活力激发,能效提升,就可以覆盖人员冗余的成本。

4.个人绩效,到底要如何评价?

中国人习惯讲人情,评价需要考虑到不要产生个人之间的情绪对抗,建议大家还是要有一定的方法、流程或标准,否则下面管理层操作起来就很困难。

step1:确定比例分配

定一个标准,十个人里面究竟几个a,这个标准是组织绩效决定的。

step2:员工自评

员工自评前也可以收集周边部门对他的意见,特别是如果这个员工和其他部门协同比较多的,这种应该多收集周围部门的意见。

step3:考评前沟通

考评前可以就个人表现与事实和员工做一些沟通。

step4:初评排序

不把指标打分作为刚性评价标准。

step5:集体评议

避免对某个人进行评价时,形成一个刻板印象,集体评议客观一点。

step6:上级评审

很多企业的销售部门绩效标准普遍松,研发部门普遍紧,两个部门绩效的标准、尺度不一样,所以需要有一个隔级或上上级做一个绩效校准,否则整个公司不同部门直接差距太大,每个主管对下属的要求严格程度不一样,会让员工感受不好。

很多企业是根据绩效打分,70分对应到中等,70—80分对应到良好,80分以上优秀,用分数来量化评价等级的话,很容易出现不公平。不建议大家把分数和绩效结果绝对做对应。

我们在实践中也走了一些弯路,后来才理解不是90分以上一定a,不是80—90分一定b 。

比如等级a是各方面表现、产出超出了公司或领导期望。辅助部门的分数一般都打得高,因为都是例行工作,比较容易考核,销售部门、研发部门绩效考核分数打得不一定高,因为是硬绩效,有没有做到,很确定。以分数来看很难说90分以上就是a。

一些前台作战部门,打粮食的部门,哪怕做到分数60分,也可以打a,所以分数不要和绩效最后结果等级做绝对的映射关系。

5.员工自评与实际情况不符合,如何处理?

个人绩效,考虑首先是自评,自评和他评往往有差距,有的员工是自己比较追求完美,评的时候觉得他做的挺不错,他非得给自己评的很低或没那么高,结果另外一个员工他其实做的不大好,但给自己评的分很高。

追求完美的人,适当提高分数。如果是过度自信,要审视一下指标,是不是看不到问题只看到成绩,将苦劳做成功劳,要肯定他的付出,但还是要引导他以结果为导向。

对于基层操作岗位的员工,绩效管理不要太复杂,建议采用绝对考核,尤其对于供应链、生产类似这样确定性的一些业务场景,设定一些绝对标准,绩效结果与标准比,好就好,不好就不好,不要做复杂的绩效管理,减少人为判断,这样员工有努力方向了,也不至于心里没安全感。

6.相对考核评价

相对评价最难,分五个等级的话,a比例范围是10—15%,b或b 是70—75%,c、d是5—10%,如果部门绩效特别好,a可以多加5%或10%,这只是标准分布。

最难就是结果很好但是过程不好,或者结果不好,由于很多外部不可控,政策不可控,疫情不可控,才导致的结果不好,但人家很努力了。

建议大家按这个原则来,结果好的时候,做的过程动作和结果因果关系成不成立,如果成立,那肯定就好,如果不成立说明他是搭便车,就要把绩效结果往下调。如果绩效结果不好、过程各方面努力、付出,肯定绩效结果适当往上调。

结果好和坏,基于绩效改进关键活动或过程来看,再做一些调整,比如说结果好,就看客观原因,市场环境好不好,是不是目标定低了,如果这样的话,可以把他的绩效结果适当往下调。

如果确实过程中做得很好,主观很努力,指标结果不好,不要完全否定,可能是市场环境不好,目标定高了,这时候把绩效适当往上打。

相对考核评价方法就是关注两头抓关键。

① 确定绩效评价等级为“a”的员工

比如指标分必须80分以上是打a的必要条件,设的宽泛一点是可以的。先确定等级a指标分的下限值,就可以把前百分之二三十的员工排出来,比如80分以上有五个,五个最后要在这里面选出三个a,差额评定,再做集体评议,这样就避免简单的按排序分。

② 确定绩效评价等级为“a”的员工

确定等级c、d指标分的上限值,打分没有达到60分以上的,就是c和d的候选,也就是后百分之二三十,同样假设最后倒数五个,排出来之后选出两个为c和d的员工,然后做集体评议,同时避免某个人形成单一、刻板的印象,多一个人会多一个视角,确保客观公正。

③ 其他的尽量授权给主管打b或b

两头选出来之后,是不能一个人定的,打a和打c、d是很严肃的事要有公信力,所以一定要差额评定,差额出来之后集体评议。

集体评议员工绩效事实、打分情况、表现情况,这时候做的时候应该拉通一下,相同成绩、相似工作性质的,最好避免他们之间的差距拉的太大或不一致。

华为公司有这么几个技巧,同等条件下假设一个级别高的和一个级别低的,这两个人都进入到a的名单里,但只能选一个,假设一个级别是总监级的,另外一个是经理级的,两个人都到了打a的条件,集体评议一般倾向于给级别低的,这么做的目的就希望级别低的人有更多的成长空间,每次给级别高的人打a,级别稍微低的人就成长不起来。

最后慢慢形成大树底下不长草,绩效好的人总得到好的绩效,其他人没机会,就走了,走了以后绩效好的员工越依赖,越依赖下次打绩效又得打给他,不打给他,他会有情绪。

上级管理团队要复盘,复盘后整体拉通做校准,这个动作很重要,一定要上上级拉通校准,避免严格程度不一样,导致差异。另外如果绩效结果公示,要建立员工可以申诉的渠道。

绩效结果公示是把双刃剑,公示有它的好处,不公式也有它的好处。

要打绩效公示,管理者压力山大,一定要保证客观公正,不然有人投诉。

但是如果现在规模比较小,都能看出这些人大概的表现,在管理基础没那么好,绩效管理水平没那么高的时候不一定需要公示。

7.绩效结果沟通

出了绩效结果后,为了促进大家绩效改善,一定要沟通,以此保证公司绩效的客观公正,强化员工对绩效的责任的认定,强化绩效管理的严肃性。

如果有好的行为、好的绩效要鼓励他持续表现,如果有改进的地方也点出来,激励员工持续增长。

有的人性格很敏感,有的很强势,有的特别内向,在与高绩效员工、低绩效员工、特殊群体和特殊个性的员工沟通时,还是要根据个性特点,适当调整沟通风格。

结语

绩效管理的原点,是要为顾客创造价值,所有的指向是这个,不是为了考核,打个分,把大家分个优良中差等级。

绩效管理的原理,是要激发员工的潜能,所有的管理动作是要让员工做绩效改进,达成公司的目标、能力有成长。

绩效管理的原则,就是要企业可持续发展,绩效管理好不好,最后检验的标准就是组织有没有活力,业务有没有增长,业务有增长,组织有活力,说明咱们绩效管理方向对了,就不用纠结是用kpi、okr还是bsc,用好哪一个都行。

本文来源:公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区,微信最具价值排行榜:职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程,bat、tmd、小米、华为、网易等知名企业,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,超过100万企业决策及管理层都在看

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