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包政:什么是真正的考核-尊龙游戏旗舰厅官网

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 包子管理学堂 • 2022-04-18 14:04:38 来源:包子管理学堂 e3563g0

作者|包政 来源|包子管理学堂(id:bosstanwx)

1995年,我给华为讲完怎么发工资后。

后来又发生了事情,又把我们请回去。

什么事情呢?

很简单。大家越来越追求考核,而不是追求评价。华为希望能够简单、科学、量化。有一本书名就是这么说的《不能量化就不能考核》。因此希望能够精准,让大家无话可说,无可挑剔。

他们就想起了泰勒制的原理,通过科学的方法测定作业量、劳动强度和复杂性,折成基数后来认定工作的价值,再据此发工资。

华为的干部就开始接受这样的一些理论,比如smart原则:具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。

最后,他们把绩效考核变成了指标考核,变成了目标与目标值,即财务指标和具体数值,全部数字化管理。尤其是华为这样的企业,员工都是搞科研出身,加上受到当时“企业以盈利为目的”、“企业的目的是利润的最大化”、“不盈利就是犯罪”的社会上流行观点的影响,他们理所当然的,就把财务指标直接变成了考核指标,把财务的数值变成了考核的数值。这就是他们发生的问题。

大部分中国企业现状的状态都是这样。他们没有真正理解考核评价到底是什么意思,考核评价是一种管理,不是发工资的依据。他们走回去,想了很多量化的指标,建了个指标库。西方很多大的咨询公司,都是用的这种方式,量化。却从来没有思考过这个问题:从前端一级指标开始,每年都要做销售收入预算、分品种销售收入预算、汇款预算、产品预算,以及各项计划,从而形成了一种杠杆,导致了以包代管。

当我二度来到华为,情况就是这样的。前端的办事主任,即销售经理,实际是大业务员,根据每一个业务员实际完成的销售收入发奖金。因此,他把底下的人都当马仔,没有人为公司培养员工,都是把自己的手下人当自己的马仔来培养。哪个马仔不听话,就给他穿小鞋。上面根本不知道发生了什么事情。

当时我提出来,要求上司和下属之间,怎么沟通,分配任务,任务是什么,从哪儿做到哪儿,中间要害是什么,关键是什么,这就是孔子讲的:“物有本末,事有终始,知所先后者。”得教他怎么做,怎么把知识、经验、谁的经验、哪本书的知识、方法、工具、理论,运用到工作当中,再来检查他运用得怎么样,形成了什么收获。

把这些整理成了报告,人力资源管理才有可能看到各级干部是怎么管理下属的。没有,就是一群土匪,27个办事处,个个都是一群个体户,撒开了去抓订单,都很简单,请人吃个饭,喝个酒,下个单,对个账,结个款。款收不回来,公司派专门的收款队去帮助他们收款。上下脱节,一群买卖人,这就威胁到整个企业的可持续发展,老板就比较郁闷。

我就从道理上做了解释。个个都形成了利益主体,为了让他们能够完成任务,就去激励他们。没有别的办法,就是在价格上让渡结算的利益,企业都是这么干的。产品到了前端,中间有个结算价,这个结算价一般由老板控制,当调动前面积极性的时候,就不断调低结算价,让渡费用空间和奖金空间。越让渡,前面反而就越不满意,利益期望就越高,于是就继续的让渡,前台和后台的利益就极端的不平衡,前台高,后台低,把前端的人往后台调根本没可能。

于是大家都守在办事处,管着一帮人,都是他的马仔。横向调这个人都调不了,因为他们都在自己的一亩三分地里把自己当总督。整个组织就僵死在这种状态里。销售费用在提高,利润空间在下降,而且新产品上市推广没人干,大家都驾轻就熟。

华为很早就推出电话,能够做程控交换机,技术力量没问题的,但是华为的电话直到今天都没有上去,现在才有了手机,电话想推推不上去。步步高老板段永平用两年时间把无绳电话做成全国第一。华为远在步步高之前就有了电话机,但是谁都不愿意去推这个新产品。所以就一直是cc08程控交换机,但这个市场容量是有限的。而且一更新换代,这个产品就完了。华为靠什么呢?靠不断的有增量的新产品和新业务?没有。所以这个时候,华为已经是很麻烦了。

因此当我们二度进入华为的时候,华为已经下定决心要请顾问了。华为的老板就和我讨论:“怎么才能对人进行评价?”

他认为,对每个人的评价是很重要的。我们真正要评价的是他的价值,而不是有多少销售额。这些老板也看到了。那么怎么对他的价值以及他的贡献的价值做评价呢?

因此他建议我组织一个团队,说:“你是管理学家,还有经济学家、法学家、社会学家、心理学家,都组织进来,我们来研究,怎么对人的价值以及他的贡献做出评价。如果能做出这个评价,那么企业中绝大部分的管理问题都可以解决了。”

我当时就傻了,说:“老板,根本不可能对人的贡献做出评价,没有统一的尺度。”

他就自说自话,听不到我说的话了,接着说:“你要觉得为难,难度肯定有,我原来就是做人的管理的,我非常清楚,你就把这件事纳入到你的科研项目中,我们每年有10%的销售收入是做研发的,你的项目也纳入研发。”

他当时开了个价:三百万。

1995年,三百万,我们都没见过的事儿,心里没谱,说:老板,这跟钱没关系。

“既然和钱没关系,我告诉你们,如果你们研究出来,可以拿诺贝尔经济学奖。”

我说:“老板,不是那么回事。人的本质是社会性,存在于人与人之间的关系之中。人性本质上是社会性,任何一个人离开了以他为特定的一个联系,就等于失去了他人的本质特性。离开了人本,我们无法把握其本质特性。所以我们不可能对一个单独的人进行评价。”

任正非不明白我说的这段话是什么意思,就很困惑的看着我,说我在讲天书呢。所以我只能给他打比方,讲故事。我说:“比方说,我对我闺女说,你怎么才考这么点分?她会说及格了。我说及格了你就满意了?无论如何得考90分啊?她说我智商就那么高。我说你骂我呢,我打你。她说我死给你看。这就是人与人彼此间一个互动的过程,关系。如果我倒过来评价说,闺女你这次真及格了!她说老爸你哄我高兴吧。我说我很高兴。真的假的?真的。那好,我再努力。我说你假如考过90分,我给你买耐克鞋。她说你说话算数。这就是两个结果,一个是负向刺激,一个是正向刺激。物怎么说都不生气,人不一样,也就是说,当我们对人评价的时候,评价的好与不好,导致反作用,彼此会形成一种互动。所以人不可能简单地去评价。”

我又讲了一个故事:“我有一天很晚回家问我老婆,你怎么还不睡觉?她说睡不着,刚才看了《半边天》,有个明星,接受采访,主持人问她为什么不结婚,明星不说她胖说我本人有原因,喜新厌旧。有证据吗?有。我爱穿一种衣服,不爱穿就得换,老吃一种东西,不爱吃了也得换,如果嫁一个人,万一不爱了也得换。麻烦,干脆不结婚。主持人说有道理。

可是我太太就想不通了,要等我回来问我,对这个问题有什么看法。

我说这不是害我吗?明星讲得不对,把物和人类比就是错的,因为人不是物嘛,可以不喜欢物,但不一定不喜欢人。别说我了,说别的吧,比方你养条狗。狗就和物不一样,为什么会越养越喜欢?可以不喜欢衣服,不喜欢面条,但是为什么养条狗就越养越喜欢呢?

我老婆说对呀,为什么呢?

我说,人跟物确实不一样。

她说,我明白了。

我说,你没明白,我怎么说也要比狗强一点。我的意思是你怎么也要比狗强一点,我怎么会不喜欢你呢,所以我躲过了一劫。

这就是我们评价人的一个误区。其实这是一种关系,关系中就有相互作用。

老板就听明白了,终于问我了:“那考核到底是干什么?”

“考核在理论上讲得非常清楚,就是对工作中的人,及其对人的工作,进行评价。简化一下,就是对人的工作是否达到目标做出评价。”考核的作用是被这个定义规定的。这个定义告诉我们,做考核不是评价员工的贡献,而是检查目标和工作结果的差距,是为了协调工作系统之间的同步问题。在西方也好,在东方也好,在日本也好,考核都是首先用来纠偏的。因为所有的分工合作体系必须同步,每一个环节都不能掉链子,必须用这样的方式检查,到底哪个环节脱节了,所以要去协调。考核要解决的是这样的问题,而不是首先用来定工资的依据。

我就对华为的老板说,你真正需要的是什么?如果你需要的是销售业绩,那么可以把业绩当作发工资的依据。可是我们真正需要的不是这个,这就要回到本源上来思考问题。

我们需要的是两个:

第一,发挥每个人与生俱来的天赋、能动性和创造性,这是管理的对象。有句话说“种瓜得瓜,种豆得豆”,先得弄清楚要什么。要的是销售业绩,就拿销售业绩作为杠杆来发工资,就能够获得销售业绩。可是你不要这个。你要的是如何发挥每个人与生俱来的天赋、能动性和创造性。

第二,获取每个人的价值贡献。价值贡献不是靠指标来引导。比如我在家里,价值贡献是什么?说出来不怕大家笑话,我老婆说的非常明确,这把年纪了还要你干什么?把清华的课辞了,你就好好的在家里待着,只要你每天都能活着,我就有信心活下去。所以我在家里的评价指标就是活着。每天早上看看你还在喘气呢,这一天就又活过去了。我老婆说,你要有个三长两短,我可怎么活?所以你一定要好好的待着。我就是个老宅,就不能再玩儿火了,一烧就烧个精光。所以要洁身自好,独善其身,寿终正寝。

所以,我老婆对我的kpi指标是非常简单的,就是活着。因此一定要知道在每个人的身上看到的长处是什么,应有的贡献和表现是什么,然后引导他去做到。这是管理问题,不是考核问题,不是发工资的问题。

销售收入、成本开支、利润总额,这是结果,肯定不是我们要追求的目标。球打好了,积分自然会有,谁能去抢积分呢?只有赌球的人,才不管赢球的过程,只管积分。

因此,利润也好,成本也好,效益也好,只是企业的约束条件,不是追求的目标,表层化就是这么来的。

何况知识工作者的特性,一辈子都是知识劳动者,是设计师、工程师、艺术家、营销专家,即便是蓝领,也是服务人员、计划人员、财务人员、销售人员、专职司机、安保人员,都是无法简单衡量其贡献的。

企业是一个高度专业化分工合作体系,每个人的价值功效、周期、时效,都是完全不同的,有的人周期长,有的人周期短,不是当年都见效。人民大学商学院尽管是教管理的,要求我们老师每半年写几篇文章。易中天就说现在在国家教委的简单领导下,大学已经成了养鸡场,每个教授都是母鸡,天天数一下自己的鸡蛋。这么多鸡蛋在一起,不是贡献,是垃圾。

前几年,我见到一个从美国回来的医学领域的研究人员,他在美国待了十年,我问他做出了什么成果?没有。在美国天天做什么?就是不断的摆弄瓶瓶罐罐,我的贡献就是这个肯定是走不通的,那个肯定是走不通的,就干了这些。走得通的是什么?到今天也不知道。

他真正的贡献怎么去衡量呢?告诉你这条路走不通,就是贡献了。

第二条路也走不通,这也是贡献。也许一条路走不通,就干了两年。当年根本没有绩效,连结果都没有。

所以,每个人的贡献,只会做出一个成果,这个成果就是销售业绩、利润。

这很难区分到底是谁的贡献,也很难以统一的尺度加以评价。

知识工作者的价值评价存在着性质上的差异。质上不同的东西,量上根本无法比较。

我们现在错在哪里了?从外国的咨询公司到海归、职业经理人,都企图拿考核管理一个企业,这就是背道,是以包代管的实质。前面已经讲过,以包代管的实质,就是把企业内部的利益关系变成了利益交换关系,而不是利益分配关系,企业管理当局扮演了一个变相的市场定价系统。工作者与企业之间的关系,不是薪酬与劳动力的交换关系,也不是薪酬与作业量的交换关系。过去是这样,出卖劳动力拿薪酬。现在不是交换关系了,薪酬必须依据管理权威加以分配,还包括责权分配、任务分配等等。

上面的故事就讲了华为最后怎么被引导走向正确的,以及其背后的逻辑。

编者按:本文转载自微信公众号:包子管理学堂(id:bosstanwx),作者:包政,包子堂创始人,人民大学管理学教授、博导,清华大学emba营销讲席教授,《华为基本法》主要起草者之一,深度分销和社区商务理论的开创者,中国德鲁克思想研究的权威。 

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