王兴内部9年演讲：绝大数的失败，是基本功出了问题-尊龙游戏旗舰厅官网

作者|穆光   来源|和牛商业（id：heniushangye）

当年干嘉伟放弃了规模比美团大的窝窝团，加入到美团，正是看到了王兴身上独有的特质，对产品、用户需求的洞悉。

新经济100人创始人李志刚认为，从校内网到饭否，再到美团成功上市，王兴善于把握商业趋势。这些产品是王兴与世界切磋的利器，拥有强大的内在力量，在不变中不断感知，有哲学思辨，也洞察现实。

我们搜集了王兴从2011~2019年的内部讲话，从千团大战、互联网红利，从商业模式到科技创新、全球化……从这些讲话中可以看到王兴每年对商业环境的思考，以及对创业历程的感悟。

这是他的成长日记，也是互联网商业的变革史。enjoy~

一、美团之初

王兴：金字塔结构下，小企业生意的机会

时间：2011年  

背景：千团大战，美团一周年

中国商业互联网的发展，有一个金字塔，分三层，代表不同规模、不同数量的企业。所有企业都是需要做推广的，互联网作为一个传播信息很好的平台，它可以作为商业推广的最好方式，但是不同的环境下面，不同规模的企业，它会找到不同的适合它的互联网推广方式。

最早在2000年左右，中国商业互联网的开端，最大的企业在金字塔的塔尖有世界五百强，像宝洁、宝马，2000年开始做推广，门户网站尊龙游戏旗舰厅尊龙游戏旗舰厅官网首页放展示广告，按展示付费，只有很少一部分企业参与。

互联网继续发展，到2005年很多企业，制造企业、外贸企业，它们有推广需求，但是没有资金实力去门户投广告，或者效果不够精准，回报不够高。

但是2005年它们发现有一种互联网网站，有一种新的商业模式可以帮助它们，那就是搜索，这些中小企业原来不可能按展示付费在门户网站投广告，但是它们可以在搜索引擎，按照点击率付费，这样离效果近很多。

所以按点击付费的商业模式的企业，通常来讲规模会比上面一层小一些，但是数量大很多。所以，这5年间互联网往前走了一步，之前没法利用互联网做商业推广的企业，找到了新的商业模式。

但是历史并没有就此停止，一直在往前。

又过了5年时间，到了2010年，到了3月4日，美团网在国内开创了团购的方式。这样我们可以满足更多的企业的需求，在金字塔塔基的企业，它可能单个规模都比较小，或者说它是本地的服务企业，它的销售半径超过5公里、10公里，客户就不太可能来到这里消费。

这些企业，这些本地商家，虽然规模比较小，但是数量非常多，按照国家统计局的统计，有700万家（注：到2017年底，中国中小企业数量达2726.3万家），这些企业都需要进行推广。

以前门户网站帮不了这些企业，搜索引擎帮不了它们，搜索引擎虽然是按点击付费，但是这么多本地商家可能根本连网站都没有，点击量没有意义。他们不关心展示，不关心点击，他们关心有多少客人到他们店里消费，他们关心交易。

所以他们希望有一种互联网推广方式能够直接帮助他们带来交易，完全按照效果付费，这个事情美团网可以帮助他们做到。我可以非常诚实地说，我衷心地认为团购的模式是人们有史以来最优美的商业模式之一。

二、成长的策略

王兴：如何度过行业寒冬时间

时间：2012年

背景：拉手上市失败，千团大战结束前夕

在1911年12月之前，没有哪个地球人到过南极点，所以这是一百年前所有最伟大的探险者、所有最有探险精神的人最想做到的事情。而在这个过程中有很有趣的故事，他们的故事和我们将要进行的事情有几分相似，他们的教训、他们的经验对我们来讲有借鉴意义。

最后两个竞争团队，一个是来自挪威的阿蒙森团队，另一个是斯科特团队。

阿蒙森团队五个人，斯科特十七个人。他们出发时间是差不多的，这是因为这个世界上竞争从来都非常激烈，当有一个大的机会的时候，没有可能只有你看到了，基本是差不多时候有一帮人也看到了。

这跟其他无数的场合竞争都很像，一个真正有吸引力的机会，会在差不多同一时间有不止一个团队、不止一个公司或者不止一个人参与，一定会有激烈的竞争。

阿蒙森团队在两个多月后，率先到达了南极点，而斯科特团队他们晚到了一个多月，这意味着什么？这就是成功跟失败的区别。

阿蒙森率先到达南极点，并在21个月之后顺利地返回了原来的基地，一切都按他们原来的计划进行，因为他们做了非常充分的调研，非常精心的准备，储备了足够的物资，对困难有足够的预料，按计划进行。而斯科特团队不断地有人掉队，不断地碰到困难，最后他们没有任何人生还。

成功跟失败的区别不光是你是否获得荣誉，是否完成目标，而已经是生与死的差别。

这些前辈进行的探险比我们更困难、更刺激，赌注更大。那么是什么造成这么重大的区别，对我们在做的事情会有些帮助和启发。

事后有人总结分析两个队的策略和准备，可以看到非常重要的区别。

阿蒙森的团队人虽然少，但是物资准备非常非常充分，他们准备了三吨的物资；而斯科特团队的人多，但是准备的东西少，只有一吨的物资。一吨的物资够吗？

如果你在这个过程中不犯任何错，完全不犯任何错，刚好够。物资确实是够的，但是前提是你在这两千两百多公里的路程中，不知道地形、不知道天气的情况下，你不能犯任何错。

如果你不犯任何错，这一吨物资确实够。大家知道这是多么可怕的事情，理论上可行，但现实中碰到很大的压力、碰到很大的未知困难，你不可避免地会动作走形，会犯很多错。

所以，当你的计划订得太紧的时候，当你的准备虽然貌似够，但是不充分、没有富余量的时候，其实是非常非常危险的。

阿蒙森团队物资有极大的富余量，在行进过程中，他们可能会错过一个事先准备好的补给站，或者说丢掉一些东西，或者说碰到一些比原来想象的温度更低、暴风雨天气更长的时候，但他们依然能够有足够的物资储备。

只有这种做法才是够的做法，不是将将够，而是充分预知到这个环境多么困难，要做多么多么充足的准备，要给自己留下犯错的空间，或者对我们来讲是学习的空间、成长的空间。

所以这是一个非常非常大的区别，资源是否足够，是否有空间。

另外还有很多区别，例如，他们采用的工具不一样，也就是说他们事先做的准备不一样。阿蒙森是挪威人，他为了去南极做了非常多的准备，首先要去哪个地方，要完成哪个目标，最好的工具是什么？最好的办法是什么？要学习最好的办法，采用最可靠的、最先进的工具。

跟南极最像的地方就是北极，他跑去北极和爱斯基摩人住了很长一段时间，包括如何用冰天雪地里最好的工具——狗拉雪橇。

而斯科特团队犯了很多错，一样要拉雪橇，他选择了比狗更壮、更强悍的马。事实上，这是一个很大的错误，狗和马有很多差别，狗在雪地里是不会出汗的，而马会出汗，一出完汗再一冻就被冻住了。

所以马虽然比狗强悍很多，看起来快很多，但其实并不是一个合适的工具，看起来威猛，看起来快，其实它不适应这个环境。

后来很快发现不行，他们想用更冒险的方法，用最先进的工具——雪地摩托。这是一百年前，雪地摩托整个内燃机都是非常不成熟的，如果雪地摩托这种最先进的工具能用的话，很可能非常快，非常威猛。

但事实是，他们搞去的雪地摩托才走一段时间就被发现不行，因为这是一个太新的东西了，虽然理论上可能可行，但是从来没有人在这么严酷的环境下，在没有很完善的情况下用这个东西。

最后他们不得不沦落为人拉着雪橇走。

这是一个很重要的区别，在同一个环境下面，目标大致相同，你选择什么样的路径，你用什么样的方法，你做什么样的准备，最后很有可能不光是成功与失败的区别，而是生与死的差别。

还有一个非常非常重要的策略区别，就是不管天气好坏，阿蒙森团队坚持每天前进大概30公里，这句话听起来非常简单，但是事后总结，这个是阿蒙森团队能够不断成功而且生还的一个非常重要的原则。

这里有很多讲究，在一个极限环境下面，你要做到最好，但是你要做到可持续的最好，你就不能太努力，一旦你出汗就非常非常糟糕，一兴奋，出汗了，那么待会儿风一吹就结成冰了。所以任何时候，太激进其实很有可能会带来长期的负面影响。

做到这点需要高度严守既定的纪律，在事情容易的时候，在环境顺利的时候，不要得意忘形，坚守纪律，当情况好的时候，似乎容易的时候，前进30公里，然后扎营、休息。因为本身设的目标是有富余量的，天气不好就慢一点儿，路陡就慢一点儿，但坚持去完成。

阿蒙森制订了一个可行的计划，有富余量的计划，虽然他们面对的几乎是一个完全未知的领域和未知的天气，但他们基本按计划执行。

相反，斯科特团队，从他们的日志来看，是一个比较随心所欲的团队，天气很好，就走得非常猛，天气不好的时候，就睡在帐篷里，诅咒恶劣的天气，诅咒运气不好，希望尽快天转晴，尽快能够前进。

这是很自然的反应，很多人容易有这样的想法，容易的时候多搞点儿，不容易的时候，季节不好、天气不好、市场环境不好，就歇一歇。但事后总结，这两种做法很可能是他们最大的区别。

这个故事它跟今天我们所处的环境、我们要干的事情有很多相似之处。

我们相信商品的电子商务和服务的电子商务最终规模是差不多的，它的最后规模都是上万亿，我们同样面临一个目标，要去做本地电子商务。

最怕的是我们对自己估计不足，对这个情况认识不足，所有困难只要我们意识到它，我们相应地去做准备，去克服，都是有可能克服的，最怕的是我们对情况估计不足。

我们应该像去探索南极的阿蒙森团队一样，充分利用、学习现有的一切最好的方法，适合我们的方法，对困难有足够的估计，目标清晰，同时制订计划，去坚定地执行。我们在2011年的目标是每个月增长20%，大概一年接近10倍。

此外，上市不仅仅是我们的目标，而是我们在到达一个更长远的目标的过程中，在合适的情况下发生的事情。我们更坚实的目标，是要服务好消费者，服务好商户，让整个企业能够健康持续地运转，那时上市是水到渠成的事情。

在上市之前，另一个事情非常重要，因为公司整个事情是大家一起做出来的，美团最重要的产品、最重要的资产都是人，我们希望上市的时候一方面给公司带来资金，另一方面能让大家分享这个胜利的果实。所以在去年下半年的时候，我们第一次有了全员持股计划，只要加入公司一段时间，足够长的时间，每个人都有的。

2011年上半年大家疯狂投资，各种各样的高得离谱的估值，后来下半年如我们所料，冬天来了，可能不光是团购的冬天，不光是电子商务的冬天，甚至认为是整个互联网、整个投资的冬天。

我们不依赖运气，我们要像成功的阿蒙森团队一样，像他们每天不管天气好坏坚持前进30公里一样。

只有这种看起来不那么激动人心的方式，其实是最考验毅力的，也可能是最有产出的。

一个简单的事情重复做，越做越好，越做越专业，不管是在哪个岗位上，这个事情听起来似乎很枯燥，但是它其实蕴含着无数的激情。

这是真正的激情，并不是莫名其妙的不同的变化，而是你做成的事情，你要希望把它做到最好，做到越来越好，要做到比最好还更好，每天越来越好。

这是一个很难的事情，但是是一个很激动人心的事情，也是非常值得努力的事情。

三、定目标

王兴：从美团的三年到o2o的十年

时间：2013年

背景：美团成为全国团购巨头，美团外卖上线

大概三年前，当美团规模还非常小的时候，曾经有朋友问我，你之前做校内网，做饭否，它是一个社交媒体、社交网络，看起来是不是更能影响信息传播，更有社会意义的事情；做电子商务做美团也很好，但是不是有一点儿俗了。我毫不犹豫地，而且非常理直气壮地告诉他：不俗！

我觉得一个非常重要的事情是，每个人都有花钱的自由，所以，我们每一次花钱都像在投票，在用钞票投票，投票给你想要的那个世界。

你用你手里的钞票，没有人能够阻挡你，它作为你的选票，决定你要支持什么样的公司，支持什么样的企业，你要跟什么样的人做生意，你要到什么样的地方消费，你认为什么企业应该在这个竞争中获得更多选票，赚更多钱，能够发展得更好。

这是每个人的自由，每个人都有选择的权利，有消费的民主，而美团干的就是这样的事情。它给每个人更多选择、更多自由，然后也让那些诚信的、提供优质服务的商家能够在这种投票的选择中获胜，而发展得更好。

所以，我想反复强调这一点，我们每一次花钱都是在投票，投票选择你想要支持的那个世界。那么每一次投票就是一次交易，交易额代表投票的多少，代表你影响了多少消费者，我认为交易额对美团非常重要。

回顾过去三年，展望未来一年，还要展望未来三年。所以，这里我想跟大家分享另一个目标：2015年我认为美团应该实现全年1000亿的目标。（2012年美团55.5亿）。

2015年全年1000亿，1000亿是什么意思，难吗？听起来是个很大的数字，但其实并不是遥不可及，因为再难的事情你只要把它分解、分解，再分解，然后每一步都有人负责，都有团队负责，每个人都靠谱，那整个事情就都靠谱。

如果把1000亿这个看起来很大的数字稍微分解一下，我们就会发现，只要我们顺利地完成今年188亿的目标，后面2014年、2015年，平均每年只要增长140%，也就是每年2.4倍，到2015年我们就能顺利地完成1000亿的目标。

每年增长140%，这是比我们所有过去几年都要慢得多的数字，10倍、3.8倍、3.4倍，完全有理由相信，只要我们不犯错误，只要我们产品方面更加深入，商品选择更加丰富，能够始终保证高质、低价格，然后保证非常便利，不光在pc方面，更在手机方面，因为消费者需求是如此旺盛，而商家的需求也是如此强烈，我们有理由非常快速地发展，到2015年我们希望美团全年交易额能够超过1000亿。

大家注意看，我的标题是“从美团的三年到o2o的十年”。基本上，本世纪第一个十年是传统电子商务蓬勃发展的十年，到2010年年初，随着团购的发展，o2o才真正开端。

大胆地展望一下，到这个十年，o2o的前十年结束的时候，到2020年的时候，我相信美团全年的交易额能超过一万亿（注：2018年美团交易额为5156亿）。

我希望跟大家分享一下最简单的事情，从1000亿到10000亿是十倍，如果我们给自己五年的时间，平均每年只要增长60%，也就是1.6的5次方是超过10，当整个第三产业是数十万亿的时候，当五年后互联网普及进一步提高，消费者手机上网的普及度进一步提高的时候，我们没有理由不相信这整个产业会是一个巨大的产业，而我们作为这个产业的领跑者，有理由相信应该把目标设定在超过10000亿上面。

所以，这是目标，目标不管宏伟不宏伟，其实你只要去分解它，就可以理解它，而且我相信一个高的目标是会对每个人有激励作用的，这是过去三年给我最大的感受。

o2o的十年将注定是一个既很牛又很苦的十年，为什么说苦呢？是因为大家都知道，我们不管在哪一个部门，哪一个环节，竞争都非常激烈，消费者、商家各种各样的需求，而这个事情注定是一个高品质、低价格、低毛利的事情。

这里我们要记住一句话：你对未来越有信心，你对现在越有耐心。可能现在过去的三年，接下来一年，接下来两年、三年，都会是非常煎熬的、苦的事情，但是，整个事情是有非常光明、巨大前景的事情。

四、离破产永远只有几个月

王兴：“危机”与“成长”

时间：2014年 

背景：美团成为团购老大

2013年年初制定了三个目标，我们完成了其中两个，但另一个指标我们没有完成，就是全年交易额188亿，我们完成了160亿。我觉得这个事情没必要隐瞒，它是什么样就是什么样。

今天当我展望2014年的时候，我想重点说两个词：

第一个词是——“危机”。

如果你希望在一个好的创业公司一路高歌猛进的话，每一年都是关键的一年，这一句话每一年都是对的。

虽然我们已经做到了团购市场超过50%市场份额，但是我们做的事情是本地电子商务，我们要的不只是全国的领导位置，我们要的是在每个城市都占有领导位置。

不管是传统互联网的巨头，还是传统商业里的巨头，都喊o2o，大家都在往这个行业进入的时候，我们需要做得更好，如果我们不能做得更好，我们就处在一个非常危险的状态。

甚至可以毫不夸张地说，美团这个公司永远离破产只有6个月时间。如果你在另一个公司，它认为它可以高枕无忧的话，那么它离死不远。

这个行业、这个时代、这个世界变化特别快。凡是没有危机意识的公司，不战战兢兢的公司，不管它现在看起来多么强大，都是非常危险的，而且它比那些虽然小，但是始终保持非常警惕状态的公司和人更危险。

在现在的互联网行业里面，腾讯被认为是非常强大的公司，但马化腾曾经说：“巨人倒下的时候，身体都可能还是温暖的。”想要在这个时代、这个行业生存下去，我认为每个人、每个公司都要有这样的危机意识。

第二个词是“成长”。

很多问题，正是我们成长太快带来的。一个快速成长的环境带来了很多问题。因为人的成长是需要时间和机会的，但公司的业务是每年两倍、三倍成长的时候，会带来很多问题，并不是每个人的每一步都能跟上。

这时候我们需要轮岗的方式，需要更有耐心的方式，能够更好地解决这个问题。

五、决战之年

王兴：2015年是o2o决战年

时间：2015年

背景：o2o泡沫破灭

5年前，在美团正式上线之前，在北京海淀区清华东门的华清嘉园，一个三居室，十几个人开了一个简单的座谈会，那时我们还面临很多困难，在那个会上，不少人落泪了，包括我。

在2012年，我们狂开站、狂上单、狂拜访，这一系列事情做下来，2012年底，美团已经初步确定了我们在团购的优势地位。我相信今天大家可以看到，我们之前坚持每天行进三十公里，三年累积下来我们取得了什么样的成绩。

1.鸵鸟原理（追求绝对强大）

在遇到问题时，我觉得不管对个人、团队，对整个公司来讲，有一个很多年前长辈告诉我的道理。

可能很多人听过鸵鸟原理。火鸡比母鸡要大一些，如果从旁观者的角度来看，确实火鸡比母鸡是要大一圈或者大两圈。

但是，母鸡看火鸡，其实会觉得大家差不多，母鸡也是不太服气火鸡比我大的，它觉得你可能就比我大那么一点。

但是，当一只鸵鸟过来的时候，不管是母鸡还是火鸡，不管它们再不服气，在一个强大的反差面前，它们都会认同鸵鸟确实确实比我大。这个道理非常深刻，人和人的对比，团队和团队的对比，公司和公司的对比，这个道理同样存在的。

所以在早期，可能我们认为我们的价值观比对手更正，我们团队比对手更好，我们的基础比别人更好，对手却不服，不要紧，这个时候争论是没有用的，我们要做的是什么？

还是回到根本问题，消费者第一、商户第二、团队第三、股东第四，我们有足够的资源，足够好的团队，我们去合作足够多足够好的商户，然后和商户一起去把消费者服务好。

所以，只要我们能坚持往前走，坚持走得比对手更快，大家可以看到，曾经认为是我们对手的已经被我们远远的甩在身后。

2.bat进入o2o，美团到了该建平台、生态的一年

面对未来的挑战，我认为今年会是o2o真真正正大决战的一年。团购的事情我们占60%的市场份额或者更高一些，但还没有完全的结束。在电影这个领域，bat或者其他各种各样的公司，线上线下他们和我们一样，都在做很多尝试。

我认为今年应该是美团重点去建平台、建生态的一年。因为我们需要越来越多的产品服务去满足用户的需求，去满足商户的需求，而且不同的产品、不同的业务需要平台。

我们还需要跟外部各种各样的尊龙游戏旗舰厅官网的合作伙伴有各种各样的合作方式。所以，今年不管是内部的发展还是外部的发展都需要我们有建平台、建生态的意识。

我相信今年的竞争会非常激动人心，而建平台、建生态这个事情在今年也是一个开端，是一个非常重要的开端。

3.不要高估两年能发生的变化，不要低估十年能发生的变化

我相信比尔·盖茨的话，他说得非常对，“人们总是倾向于高估两年能发生的变化，但是低估十年能发生的变化。”

五年也是如此，特别是在这个时代，两年看起来是很长的时间，而五年基本上回头看，我相信所有人都会同意发生的变化比大家想象的更多。

六、互联网下半场 

王兴：2016年回归服务根本、下半场

时间：2016年 

背景：美团点评完成合并

2015年是中国互联网历史上一个非常特殊的年份。这一年发生了很多互联网公司的合并，包括滴滴和快的，58和赶集，携程和艺龙、去哪儿。在这个大环境中，美团和大众点评也于2015年10月8号宣布合并。

1.消费者第一、商户第二

我认为最简单的判断标准就是：你觉得某个服务够好吗？你觉得你可以把它推荐给你的家人和朋友吗？

如果我们期望真正做好这个事情，成为一个长远有价值、令人尊敬的，大家也乐于在此工作的公司，我们必须解决好这个问题，回答好这个问题，需要确保我们提供的服务，自己是自豪的，我们是有信心推荐给家人、朋友使用的。

（这个判断标准）对各行各业也是如此，而且对我们这个行业尤其如此。因为我们提供的不再是一个简单的信息服务，而是实际接触到他们生活方方面面的服务、各种吃喝玩乐，所以回答这个问题的答案就尤其的重要。

我们目前最大的业务是到店餐饮，这个巨大的市场还处在初期，几乎可以非常清楚地看到一个大潮即将到来，这个行业将会有巨大变化。在过去一年里，手机买单是往前迈了一步，部分的形成闭环，部分的改进了体验。

2.少谈一点颠覆，多谈一点创新

互联网在中国发展了十几年，已经到达了一个阶段。我想大胆地做一个判断：纯互联网创业的黄金时代已经过去，“互联网 ”这个更大的机会正在到来。互联网依然会对人们的生活产生广泛剧烈的影响，但它提供的将是“互联网 各个行业”的服务模式。

要做好这一点的话，我们要少谈一点颠覆，多谈一点创新。

如果要谈颠覆的话，最需要担心的是我们自己会不会被一个更新的模式颠覆。我们应该多谈一点创新，创新的最终目标是创造价值，降低行业运作成本，提高行业运作效率，提升用户体验。

3.中国互联网已经进入“下半场”

整个中国的互联网也是刚刚进入“下半场”。之前中国互联网的发展，在很大程度上靠的是人口红利。但是现在这个时代已经过去了，智能手机的年销量已经不增长了，总体网民的增长也大幅趋缓。

这个时候两条路：开拓海外市场、精耕细作。对于整个中国互联网的发展而言，需要增长模式的转变，接下来考验的是大家的真功夫。

往后看，“互联网＋”要做的是各个行业从上游到下游的产业互联网化，不是仅仅停留在最末端做营销、做交易那一小段，而是真正能够用互联网、用it全面提升整个行业的效率。

我之前说过“少谈一些颠覆，多谈一些创新”，我认为整天讲“颠覆”是没有意义的，“互联网＋”根本上还是要靠创新服务于各行各业，靠互联网、靠it技术为各行各业的各个环节提升体验、提高效率、降低成本。

如果以此为目标，那“互联网＋”需要的能力和之前就不太一样了。之前我们的发展基本还是“上半场模式”，就是猛抓用户、猛接商户，然后做“营销交易”这比较薄的一层。

现在进入“下半场”的时候，就需要新的能力，之前我们并没有太多的积累，只能说有一些探索。但总体看，这种积累是有限的，目前我们还没有很完整的深入行业的能力，当然这对我们是巨大的挑战。

与此同时，我们也要看到，这对我们而言也是机遇，因为绝大部分互联网公司目前也没有这个能力，尤其是一些互联网巨头，他们也没有这方面的能力，甚至某些巨头由于历史原因，更难具备这样的能力，这对我们而言是个好事情。

七、to b，供给侧

王兴：我对宏观经济和产业的判断

时间：2017年2月

背景：互联网红利殆尽

我举一个例子，就能够知道宏观经济背景对企业精细化经营的要求有多高了。

大家知道人在这个地球上已经生存了很多年了，但是在人的生存环境里面有很多东西是非常根本性的东西，只不过在地球上这么多年没怎么变，所以，大家不觉得。比如说空气，比如说水，还有一个比较重要的就是温度。

人生存对温度有多敏感呢？就是人的大脑，温度上限是42度，如果人的大脑的温度超过42度，人的大脑里面的用来思考记忆的那一部分蛋白质就发生化学反应了。一旦发生化学反应，就永远不可逆，就变成了一个没有生命力的固态物体。

现在很少人看到这种情况，要年纪稍微大一点的人，可能有人说这个人发烧烧“痴呆”了，就是大脑超过42度以后，那部分蛋白质发生化学反应。

所以，这是人大脑的温度上限。人心脏的对温度也比较敏感，人心脏的温度下限应该是35度，心脏如果低于35度，就不泵血了。

所以，人生存的那个温度带其实非常窄，那这个窄的温度带在整个宇宙里面大概是一个什么水平呢？就是地球离太阳的距离如果变近1%，如果变远了1%，1%就超出那个温度带了。

宏观一小点点的波动，其实对于微观，对于我们每个生存的实体，我们的人类，我们的企业都是致命的打击，致命的伤害。

八、上市前夕

王兴：上天、入地、全球化

时间：2017年4月

背景：第二年，美团上市

1.上天：从商业模式创新到科技创新

二十年前，互联网本身就是高科技，但到今天，多数互联网企业只是传统科技。

不管是20多年互联网的发展，还是更长时间接近50年的信息和通信技术的发展，底层都是有它的原理的，这是摩尔定律，65年因特尔创始人之一摩尔提出来，大概半导体的密度，平均每18个月或者24个月翻一番。

摩尔定律在传统意义上已经到一个相对的固定临界，将来的全球增长的要素，可能是不同的方式，现在总的芯片数量越来越多，因为全世界的能力不外乎整个芯片的计算能力，要看是不是芯片数量的增长，这个有点抽象，在底层跟我们的所有事情都相关。

每一个人需要很多的芯片，手机、电脑，但是车更多，一辆车近百个芯片，所以会有越来越多的数据，越来越多的计算和需求。

高科技方面创业，中国会有越来越多的空间，有越来越多的需求，这个创业不太一样，这不再是一个学生在车库里，或者在宿舍里捣鼓几天，就能做出翻天覆地的事情，他可能需要很多底层的积累，还有很大的投入，这个也需要耐心。

中国互联网有很大的成功，但更多人认为是商业模式的创新，而不是科技的创新，这个在过去是对的，往后可能确实在底层上有很多投入，有很多ai专家说，ai方面国内并不落后，但是还有更多领域是需要更长时间投入的，因为我们说，摩尔定律以外，我们总体人才是在增加，这是需要国家投入的支持。

高科技是未来五到十年一个很大的驱动力，但是并不是单做，就像互联网跟各行各业结合在一起。

2.入地：不只是c端，要深入b端和产业链

创业需要接地气，所谓接地气不光是你触及地下，而是要到达充分养分的地底下去。现在如果你还在c端联系是不够的，这是一个无奈，也是一个现实。

以美团为例，餐饮行业大众点评2003年做最早的第三方餐厅评价，美团2011年做团购，2013年做外卖，我们做c端，我们不能停留在连接上，所以在餐饮的b端，服务的各行各业的b端，我们已经做了很多投入，包括餐饮的压力系统，收银系统，也包括酒店里面的系统，在b端，他的pms，客房管理。

3.全球化：两强竞争，发展中国家机会广阔

全球互联网在下半场，我认为是中美的竞争，因为互联网最早是美国发明的，二十年后，只有中美两国出了互联网公司，我们看到腾讯非常厉害，已经是光靠中国一个市场，就做到前段时间全球十大。

但这是不够的，真的放开来看的话，企业的价值取决于问题价值大小，取决于市场大小，取决于经济体的大小，中国虽然经济体越来越发达，但我们是全世界1/6的人，如果只做这个事情，做到头，你也是不如另一部分大。

美国互联网公司不光做美国市场，他做几乎全球的市场，除了中国市场以外，所以如果中国的企业不能真的很好的走出去，不能更好的服务更大的经济体的话，长期来看是缺乏竞争力的。

我们回到上天这个事情，高科技是需要高投入的，如果你没有足够大的市场和规模，你就无法有足够大的投入去竞争，长期来看你是没有竞争力的。

对比来看，全球化是中国企业很大的机会，也是中国未来必须要做的事情。

另外，在很多商业模式方面，尤其创新方面，中国已经做出了很多的努力，已经在很多地方领先。

比如，日本扩展海外市场，有日本的银行、日本的媒体、日本的企业，他们一起去做。我觉得中国互联网企业也应该如此，因为不可能一个人做出去了，比如有做分发的，有做电商的，有做金融的，有做o2o的，一起的话会有更强的战斗力。

这里我认为是非常好的一个机会，我2016年去各国看了一下，一个很大的感触，中国大量的人才，在很多国家的人才是不够的，他们计算能力是不够的。

这是我看到的互联网下半场最激动的三条，上天、入地、全球化。

九、苦练基本功

王兴：苦练基本功

时间：2019年2月

2018年，我们一起度过了充实而坚定的一年。我们在香港主板成功挂牌上市，成为一家公众公司。这意味着更大的责任，更多的耐心，更长的道路。

这一年，围绕公司使命“帮大家吃得更好，生活更好”，我们战略聚焦food platform，完成了新阶段的组织升级。这一年，约4亿消费者，超过550万商家，270万骑手选择将他们的信任托付给我们。感谢每一位同学的倾情付出！

新的一年，我们既要继续加速奔跑，也要做好准备迎接新挑战。无论外界环境如何风吹浪打，我们都要保持平常心，通过科技和创新为我们的用户、商户和社会持续创造价值，要始终遵循商业规律，坚持做正确的事情。

我们要比以往任何时候都看得更长远，放远到未来五年、十年乃至更长。中国经济已经进入新常态，新时代更需要耐力型长跑选手，配速要合理，步伐要均匀。

从商业历史来看，绝大多数公司的失败不在于没掌握高难度动作，而是基本功出了问题。基本功就是业务和管理的基本动作，把基本功扎实练好，就能产生巨大价值。

如果把我们的业务不断进行动作拆解，就会发现最后都是由各项基本功组成的。在互联网上半场，基本功不太好，还可以靠红利、靠战略、靠资源带动快速发展，但到了下半场，基本功不过关，活下去都很难。

但是要想练好基本功，并非一日之功，而是一个长期的事情，甚至可以说是企业全生命周期的事情。

苦练基本功，“苦”是指我们要调整好心态，这不是一个满足新鲜感的事情，甚至可能有些枯燥。我们要努力建立好的机制，让“苦”转化为大家的成就感。

“练”是核心，知易行难，看起来简单的动作要重复做反复做，要争取一遍比一遍做得更好。每天提高一点点，只要能坚持，也能产生指数效应，将我们的能力提高一大截。

我们要通过苦练基本功，把它内化成为我们组织的能力。把基本功练扎实，我们就能赢99%的事情。

编者按：本文转载自微信公众号：和牛商业（id：heniushangye），作者：穆光